Lieferketten transformieren: Wertschöpfung durch Fulfillment und digitale Innovation

COVID-19 hat ein Umdenken der gesamten Lieferkette erzwungen, einschließlich unmittelbarer Lieferanten und gestufter Netzwerke. Digitale Fähigkeiten beschleunigen auch die Transformation von Supply-Chain-Geschäftsmodellen. Viele Händler, Lieferanten und OEMs haben auf Services umgeschwenkt wie Online-Bestellung mit Store- oder Curbside-Pickup, Direct Fulfillment to Stores und Pre-Assembled Fulfillment.

Es ist klar, dass Fulfillment als wesentlicher Werttreiber hervortritt, besonders im Einzelhandel, und qualitatives Fulfillment gleichbedeutend mit gutem Geschäft ist. Das bedeutet auch, dass die Lieferkette als Werttreiber und nicht als Kostenstelle betrachtet werden sollte.

Wie sieht der „Wert“ einer Lieferkette aus?

Nachfolgend einige Kriterien:

• Pünktliche Lieferungen des richtigen Produkts mit kontinuierlicher Sendungsverfolgung und Kommunikation,
• Synchronisiertes Fulfillment und Retourenmanagement,
• Warnmeldungen entlang der Lieferkette bei ungünstigen Ereignissen, und
• Rechtzeitige Out-of-Stock- oder Verzögerungsbenachrichtigungen an Lieferkettenpartner.

Die Integration dieser Werttreiber würde bedeuten, sich auf ein Fulfillment-Erlebnis zu bewegen und weg von individueller Kostenoptimierung an verschiedenen Knotenpunkten. Beispielsweise würde pünktliche Lieferung bedeuten, nicht den lokalen Transportfuhrpark auf geringste Kosten zu optimieren, sondern die Lieferkette so zu gestalten, dass alle Knoten ausbalanciert und für beste pünktliche Lieferungen an jedem Knoten und zum Endkunden optimiert sind. Der Übergang zu einem Wertmodell erfordert also, dass die gesamten Netzwerkkosten optimiert werden und jede Partei ein profitables Lieferketten-Geschäftsmodell hat. Dies bedeutet auch, dass Leistungsmessungen mit der gesamten Lieferkette im Blick erstellt werden müssen, nicht nur für einzelne Knoten oder siloisierte Funktionen.

End-to-End-Denken

Um zu einer wertorientierten Lieferkette zu gelangen, müssen Unternehmen ihre Prozesse von Anfang bis Ende betrachten. Beim Neugestalten ihrer Lieferketten sollten sie nicht nur ihre internen Funktionen berücksichtigen, sondern auch andere Organisationen und Lieferantennetzwerke und -stufen. Dies ist im Wesentlichen die Integration von Prozessen und die Neugestaltung von Organisationen – eine sehr harte Aufgabe. Hier sind einige Schlüsselelemente, die zu beachten sind:

• Produktplanung, Bedarfsprognose und Bestandsplanung. Dies ist kritisch aufgrund der Notwendigkeit, Bedarf nach Region oder Standort zu decken. Effizienz und Effektivität werden enorme Auswirkungen auf die Lieferkette haben, da sie verschwenderische Produktion und Überverarbeitung, Transport, Wartezeiten, Fehler, Bestand und Geld minimieren – kurz: die sieben Mudas. Denken Sie an die Größenordnung der Reduktion über die gesamte Lieferkette, wenn nur dieses Element optimiert wäre. Es sei erwähnt, dass Probleme, die am Anfang entstehen, sich in der nächsten Stufe verzehnfachen. Prävention ist also immer besser als Heilung.
• Produktangebote und Kataloge rationalisieren. Dies ist eine Übung, die oft übersehen oder nicht rigoros durchgeführt wird. Eine Untersuchung von Bedarfsplanung und tatsächlichen Verkäufen zeigt, welche Produkte rationalisiert werden sollten. Das Auslaufen von Produkten und die Einführung marktgetriebener neuer erfordert Flexibilität, die Lieferkette neu auszurichten. Die Integration länderübergreifender Produkt-Websites und die Bereitstellung korrekter Bestands- und zugehöriger Informationen ist eine zentrale Anforderung. Dies integriert wirklich verschiedene Funktionen, einschließlich Produktentwicklung, IT, Distribution und Lieferanteninformationsnetzwerke.
• Den richtigen Bestand zum nächsten Weiterleitungsziel bereitstellen. Dies erfordert offensichtlich das richtige Produkt zum Versand sowie unterstützende lokale Fähigkeiten, einschließlich Arbeitskraft, operativer und technischer Skills.
• Auslieferung auf der letzten Meile, ob für Einzelverbraucher oder Organisationen. Dies erfordert die Synchronisation von Transport und Arbeitskraft. Obwohl wir dies heute als selbstverständlich nehmen und erwarten, dass jedes Paket unsere Haustür erreicht, gibt es viele Dinge, die schiefgehen können und die Kundenerfahrung mindern.

Benötigte neue Fähigkeiten

Das Erreichen des Obigen erfordert strategische Investitionen in Prozesse, Systeme und Skills, um vollständige Bedarfstransparenz über die Lieferkette zu realisieren. Erst dann kann jeder nachgelagerte (oder vorgelagerte) Knoten für das bestmögliche Ergebnis planen. Welche neuen Fähigkeiten wären dann nötig? Technologie sollte maximal eingesetzt werden, um sie zu erreichen. Hier einige Hinweise:

• Flexible Bedarfsplanung mit Transparenz über die Lieferkette. Effektive Optimierung der gesamten Lieferkette hängt vollständig von genauer Nachfrage und Transparenz über das Netzwerk ab. Jeder Lieferant auf jeder Ebene der Lieferkette wird gut positioniert sein, den Bedarf zu decken, wenn er die Nachfrage und Schwankungen für einen Planungszeithorizont sehen kann. Um den nachgelagerten Bullwhip-Effekt zu minimieren, sollte marktbasierte Produktbedarfsplanung genau und transparent sein.
• Bestandstransparenz. Jede Entität der Lieferkette sollte Bestandstransparenz auf ihrer eigenen Ebene und in Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten haben und den Bestand mit dem Netzwerk ausbalancieren, sodass die Gesamtnachfrage gedeckt und Schwankungen minimiert werden.
• Personaleinsatzplanung und Lastenausgleich. Was zu produzieren, und wann zu produzieren, versenden und liefern, ist alles mit Arbeitskapazität und -fähigkeit verwoben. Onsite- und Flottenmanagement-Produktionsplanungssoftware muss integriert werden, um Lasten auszugleichen und Arbeitskräfte bei Bedarf einzusetzen. Wenn beispielsweise der Lkw-Fahrer oder ein Lkw für eine Lieferung nicht verfügbar ist, spielt es keine Rolle, ob der Produkt-Dock-Termin eingehalten wurde.
• Retourenmanagement. Während effektives Retourenmanagement ein Kundenzufriedenheitsfaktor ist, hat es erhebliche Auswirkungen auf vorgelagerte Aktivitäten wie Materialverarbeitung, Rückgewinnung, Wiederaufbereitung und Lagerung. Retourenmanagementsysteme müssen daher mit dem Netzwerk integriert sein. Dies ist aufgrund von Ressourcen- und Kapazitätsbeschränkungen schwer zu erreichen; ein gemeinsames Ziel innerhalb eines Netzwerks könnte jedoch helfen.
• Management und Belohnung der gesamten Lieferkettenleistung. Dies wird weit dazu beitragen, eine echte „Wertschöpfungskette“ zu schaffen. Es erfordert Management-Commitment, das Netzwerk aufzubauen und auf gemeinsame Zielausrichtung auszurichten.
• Kundenorientierte Fulfillment-Metriken. In Übereinstimmung mit den obigen Punkten sollten Metriken und KPIs auf Kundenerfüllung in jeder Stufe fokussiert sein, aufsummierend zum Endkunden. Individuelle Knotenmetriken sollten aus den gesamtliegenden Lieferkettenmetriken abgeleitet werden. Dies wird Lieferkettenoptimierung vorantreiben.

Shubho Chatterjee ist Digital Transformation, Strategy, Technology & Operations Executive.