Überdenken der Lieferkette als Werttreiber

COVID-19 hat ein Umdenken der gesamten Lieferkette erzwungen, einschließlich unmittelbarer Lieferanten und abgestufter Netzwerke. Digitale Fähigkeiten beschleunigen auch die Transformation von Supply-Chain-Geschäftsmodellen. Viele Einzelhändler, Zulieferer und OEMs haben sich auf Dienstleistungen wie Online-Bestellungen mit Abholung im Geschäft oder am Straßenrand, direktes Fulfillment an Geschäfte und vormontiertes Fulfillment konzentriert.

Es ist klar, dass sich Fulfillment zu einem wichtigen Wertfaktor entwickelt, insbesondere im Einzelhandel, und qualitativ hochwertiges Fulfillment gleichbedeutend mit guten Geschäften ist. Es bedeutet auch, dass die Lieferkette als Werttreiber und nicht als Kostenstelle angesehen werden sollte.

Wie sieht der „Wert“ einer Lieferkette aus? Im Folgenden sind einige Kriterien aufgeführt:

• Pünktliche Lieferung des richtigen Produkts mit kontinuierlicher Sendungsverfolgung und -kommunikation
• Synchronisiertes Fulfillment und Retouren
• Benachrichtigungen entlang der Lieferkette bei unerwünschten Ereignissen und
• Rechtzeitige Benachrichtigung bei Nichtvorräten oder Verzögerungen an die Lieferkettenpartner.

Die Integration dieser Werttreiber würde bedeuten, sich hin zu einem Fulfillment-Erlebnis zu bewegen und weg von der individuellen Kostenoptimierung an verschiedenen Knotenpunkten. Pünktliche Lieferung würde zum Beispiel bedeuten, nicht die Nahverkehrsflotte zu den geringsten Kosten zu optimieren, sondern die Lieferkette so zu gestalten, dass alle Knoten ausgewogen und für beste pünktliche Lieferungen an jedem Knoten und zum Endkunden optimiert sind. Der Übergang zu einem Wertmodell erfordert daher, dass die gesamten Netzwerkkosten optimiert werden und jede Partei über ein profitables Supply-Chain-Geschäftsmodell verfügt. Dies bedeutet auch, dass Leistungsmessungen mit Blick auf die gesamte Lieferkette erstellt werden müssen, nicht nur einzelne Knoten oder isolierte Funktionen.

Um zu einer wertorientierten Lieferkette zu gelangen, müssen Unternehmen ihre Prozesse von Anfang bis Ende durchdenken. Bei der Neugestaltung ihrer Lieferketten sollten sie nicht nur ihre internen Funktionen, sondern auch andere Organisationen und Lieferantennetzwerke und -ebenen berücksichtigen. Dies ist im Wesentlichen die Integration von Prozessen und die Neugestaltung von Organisationen, eine sehr schwierige Aufgabe. Hier sind einige der zu berücksichtigenden Schlüsselelemente:

• Produktplanung, Bedarfsprognose und Bestandsplanung. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da die Nachfrage nach Regionen oder Standorten gedeckt werden muss. Effizienz und Effektivität werden enorme Auswirkungen auf die Lieferkette haben, weil sie verschwenderische Produktion und Überverarbeitung, Transport, Wartezeit, Mängel, Lagerbestand und Geld – mit anderen Worten, die sieben Mudas – minimieren. Denken Sie an das Ausmaß der Reduzierung über die gesamte Lieferkette, wenn nur dieses Element optimiert würde. Es ist erwähnenswert, dass Probleme, die vom Frontend herrühren, in der nächsten Stufe 10 Mal vergrößert werden. Daher ist Vorbeugen immer besser als Heilen.
• Rationalisierung von Produktangeboten und Katalogen. Dies ist eine Übung, die oft versäumt oder nicht konsequent durchgeführt wird. Eine Untersuchung der Bedarfsplanung und des tatsächlichen Verkaufs zeigt, welche Produkte rationalisiert werden müssen. Die Einstellung von Produkten und die Einführung marktgerechter neuer Produkte erfordern Flexibilität zur Neuausrichtung der Lieferkette. Die Integration länderübergreifender Websites mit Produktinventar und die Bereitstellung des korrekten Inventars und der zugehörigen Informationen ist eine der wichtigsten Anforderungen. Dies ist wirklich integrativ für verschiedene Funktionen, einschließlich Produktentwicklung, IT, Vertrieb und Lieferanteninformationsnetzwerke.
• Bereitstellung des richtigen Inventars für das nächste Weiterleitungsziel. Dies erfordert natürlich das richtige Produkt zum Versenden sowie die Unterstützung lokaler Fähigkeiten, einschließlich Arbeitskräfte, operative und technische Fähigkeiten.
• Lieferung bis zur letzten Meile, ob für einen einzelnen Verbraucher oder eine Organisation. Dies erfordert die Synchronisierung von Transport und Arbeit. Obwohl wir dies heute als selbstverständlich betrachten und erwarten, dass jedes Paket unsere Haustür erreicht, gibt es viele Dinge, die schief gehen können und das Kundenerlebnis beeinträchtigen.

Um das oben Genannte zu erreichen, sind strategische Investitionen in Prozesse, Systeme und Fähigkeiten erforderlich, um eine vollständige Nachfragetransparenz über die gesamte Lieferkette hinweg zu realisieren. Nur dann kann jeder Downstream- (oder Upstream-)Knoten für das bestmögliche Ergebnis planen. Welche neuen Fähigkeiten wären dann erforderlich? Die Technologie sollte maximal eingesetzt werden, um sie zu erreichen. Hier sind einige Hinweise:

• Flexible Bedarfsplanung mit Transparenz über die gesamte Lieferkette. Eine effektive Optimierung der gesamten Lieferkette hängt vollständig von einer genauen Nachfrage und Transparenz im gesamten Netzwerk ab. Jeder Lieferant auf jeder Ebene der Lieferkette ist gut aufgestellt, um den Bedarf zu decken, wenn er die Nachfrage und die Schwankungen für einen Planungszeithorizont sehen kann. Um den nachgelagerten Bullwhip-Effekt zu minimieren, sollte die marktbasierte Produktnachfrageplanung genau und sichtbar sein.
• Inventarsichtbarkeit. Jede Einheit der Lieferkette sollte auf ihrer eigenen Ebene und in Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten Bestandstransparenz haben und die Bestände mit dem Netzwerk ausgleichen, sodass die Gesamtnachfrage gedeckt und die Fluktuation minimiert wird.
• Arbeitsplanung und Lastenausgleich. Was zu produzieren, wann zu produzieren, zu versenden und zu liefern ist alles mit der Arbeitskapazität und den Fähigkeiten verknüpft. Die Produktionsplanungssoftware für das Vor-Ort- und Flottenmanagement muss integriert werden, um Lasten auszugleichen und Arbeitskräfte bei Bedarf zuzuweisen. Wenn zum Beispiel der LKW-Fahrer oder ein LKW für eine Lieferung nicht verfügbar ist, spielt es keine Rolle, ob das Datum der Produktanlieferung eingehalten wurde.
• Retourenmanagement. Ein effektives Retourenmanagement ist zwar ein Kundenzufriedenheitsfaktor, hat jedoch erhebliche Auswirkungen auf vorgelagerte Aktivitäten wie Materialverarbeitung, Rückgewinnung, Wiederaufbereitung und Lagerung. Retourenmanagementsysteme müssen daher in das Netzwerk integriert werden. Dies ist aufgrund von Ressourcen- und Fähigkeitsbeschränkungen ziemlich schwierig zu erreichen; ein gemeinsames gemeinsames Ziel innerhalb eines Netzwerks kann jedoch hilfreich sein.
• Management und Belohnung der gesamten Lieferkettenleistung. Dies wird einen großen Beitrag zur Schaffung einer echten „Wertschöpfungskette“ leisten. Es erfordert das Engagement des Managements, das Netzwerk einzurichten und sich an der gemeinsamen Zielfreigabe auszurichten.
• Kundenorientierte Erfüllungskennzahlen. In Übereinstimmung mit den oben genannten Punkten sollten Metriken und Key Performance Indicators in jeder Phase auf die Kundenerfüllung ausgerichtet sein, bis hin zum Endkunden. Individuelle Knotenmetriken sollten aus den gesamten Lieferkettenmetriken entwickelt werden. Dies wird die Optimierung der Lieferkette vorantreiben.

Shubho Chatterjee ist eine Führungskraft für digitale Transformation, Strategie, Technologie und Betrieb.