Team-Expertise nutzen: Digital-Transformation-Experte rät zu kleinen Schritten und Skalierung

Über fünfzehn Jahre leitete Richard Allbert Pirellis digitale Transformation und plädierte dafür, Wert zu schaffen, indem man auf die Belegschaft hört – sie sind die wahren Experten in jeder Organisation.

Während der kürzlichen IoT Tech Expo gab es mehrere Vorträge zur digitalen Transformation. Neben einigen Technologieunternehmen auf der Konferenz fokussierten sich einige Talks auf die Erfahrungen von Digital-Transformation-Leadern verschiedener Branchen.

Einer der spannendsten Berichte kam von Richard Allbert, der die digitalen Bemühungen des italienischen Reifenherstellers Pirelli über fünfzehn Jahre leitete.

Während seiner Zeit bei Pirelli entwickelte Allbert ein Bildungs- und Trainingsprogramm, um den digitalen Transformationsprozess anzustoßen und zu „kick-starten“ – mit großem Erfolg. Als Grundlage arbeitet er nun unabhängig und hilft anderen Organisationen bei ihrer digitalen Transformation.

In seinem Vortrag und später in einer Podiumsdiskussion bestand Allbert, der nun andere Unternehmen berät, darauf, die digitale Transformation von Grund auf zu beginnen und die Expertise der Belegschaft zu nutzen – einschließlich Werksleiter und Bediener.

Er argumentiert, dass viele Unternehmen komplexe, langwierige Technologieprojekte angehen, weil sie „Fear of Missing Out“ (FOMO) haben, ohne zu realisieren, dass der Ansatz, kleine Schritte nacheinander zu evaluieren, weitaus besser ist.

Wir hatten die Gelegenheit, nach seinem Vortrag mit Richard Allbert zu sprechen. Folgend ein Transkript unseres Gesprächs.

IoT Times: Guten Morgen Richard, während Ihres Vortrags auf der Konferenz und der Podiumsdiskussion zur digitalen Transformation bestanden Sie darauf, klein anzufangen, mit Babyschritten. Können Sie das erläutern?

Richard Allbert: Ja – auf dem Podium war einer der Schlüsselpunkte zur Eröffnung der Diskussion das Wachstum von IoT in den letzten Jahren. Bezeichnenderweise wird es in der Menge an Geräten/Adoption gemessen, nicht im geschaffenen Wert. Dieser „Quantität statt Qualität“-Ansatz verhindert, dass Unternehmen echten Nutzen aus IoT (und Digitalisierung allgemein) ziehen.

Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen beschließt, ein neues Produkt zu entwickeln. Der Startpunkt wäre ein kleiner Proof of Concept vor Test und Evaluation. Sobald die Idee bewiesen ist, geht das Produkt in den Markt. Stellen Sie sich das Gegenteil vor – Massenproduktion von etwas Neuem, bevor Sie wissen, ob es funktioniert. Der erste Ansatz ist klar besser.

Dasselbe gilt für kontinuierliche Verbesserung – Sie analysieren das Problem oder Potenzial – oder den Value Proposition –, nutzen das Domänenwissen und die Expertise Ihrer Belegschaft, um die benötigten Informationen zu identifizieren und zu sammeln, entwickeln eine Lösung und testen sie. Wenn sie funktioniert, erweitern Sie sie. Sie ignorieren Ihr Domänenwissen nicht, raten, was die Antwort sein könnte, und implementieren es, ohne sicher zu sein, dass es Ihren Wert bringt.

Leider verfolgen die meisten Nicht-Tech-Unternehmen, die versuchen, Branchen digital zu transformieren, den zweiten Ansatz. Dies nimmt meist die Form eines mehrjährigen Digital-Roadmaps an – obwohl man kaum eine Ahnung von den Ergebnissen selbst der ersten Wochen hat – gefolgt vom Kauf von Hard- und Software mit wenig Gedanken an den präzisen messbaren Wert.

IoT ist eine von vielen Technologien, die Wert schaffen können – nicht mehr, nicht weniger. Der Ansatz ist wichtig, nicht was man kauft.

IoT Times: Jede Organisation hat einzigartige Herausforderungen und Kultur, die den Pfad zur digitalen Transformation oder Industry 4.0 beeinflussen. Basierend auf Ihrer Erfahrung bei Pirelli, was können Sie uns dazu sagen?

Richard Allbert: Meiner Erfahrung nach ist digitale Transformation ein Change-Management-Problem, nicht ein technisches. Pirelli verstand das sehr früh – ein Punkt, den viele Unternehmen zu verfehlen scheinen.

Um zu erklären, warum – in den 1990ern durchliefen Pirelli und viele andere Unternehmen eine massive Transformation durch die Implementierung von Toyotas Total Productive Maintenance (TPM) bzw. Lean Manufacturing. Es war hugely erfolgreich – primär weil die Essenz von TPM Autonomie ist. Es gab der Belegschaft auf allen Ebenen Werkzeuge und Methoden, um zu innovieren, Ideen zu entwickeln und Probleme zu lösen. Toyota erkannte, dass die eigenen Leute die Experten sind; sie brauchten nur die Werkzeuge zum Innovieren. Aus Erfahrung: Es ist motivierend, die Werkzeuge und Freiheit zu haben, eigene Probleme zu lösen und zu innovieren. Viele Unternehmen durchliefen diesen Prozess und ernteten die Vorteile.

Schnell vor ins 21. Jahrhundert: Wir stehen vor einer weiteren Transformation, diesmal digital.

Seltsamerweise haben die meisten Unternehmen den Ansatz aufgegeben, der zuvor so gut funktionierte. Statt in die Menschen zu investieren – sie um Ideen zu bitten, ihnen Werkzeuge zum Bauen digitaler Lösungen zu geben, ihnen Freiheit mit digitaler Technologie zu lassen – fokussiert sich die Investition vollständig auf die Technologie selbst. Die grundlegenden digitalen Werkzeuge, mit denen die meisten Menschen arbeiten, sind im Wesentlichen dieselben wie in den 1990ern. Ich erinnere mich, als MS Excel und Access ankamen. Jeder erhielt umfangreiches Training. Wir wurden ermutigt, zu entwickeln – zu schaffen. 25 Jahre später nutzen die meisten Nicht-IT-Data-Engineers immer noch dieselben Werkzeuge.

Digital sind wir zu Nutzern geworden. Wir waren früher die Schöpfer. Wenn Sie nicht in Ihre Menschen investieren, werden Sie nicht erfolgreich sein.

IoT Times: Besonders für Fertigungsindustrien, die ihre digitale Transformation starten oder darüber nachdenken. Was wären Ihre Vorschläge, um die häufigsten Fehler zu vermeiden?

Richard Allbert: Erstens: Zugeben, wenn man die technische Expertise nicht hat. Immer wieder sehe ich digitale Pläne, Roadmaps, Strategien, die von Leuten erstellt werden, die wenig oder keine tatsächliche technische Expertise haben. Wir haben jede Menge Projektmanager. Was wir brauchen, sind Leute, die etwas tun können.

Zweitens: Nutzen Sie Ihre Belegschaft. Die Ironie des „digitalen Kampfes“, den viele Nicht-Tech-Unternehmen haben, ist, dass sie tiefes Domänenwissen haben – sie kennen den Prozess und das Produkt. Hier kommen die Ideen und Innovationen her. Fragen Sie sie, was sie brauchen. Geben Sie ihnen die Werkzeuge. Lassen Sie sie Prototypen entwickeln und die digitalen Lösungen bauen, die sie brauchen.

Drittens: Ignorieren Sie Digital-Marketing. Auf dem Podium beim TechEx-Event wurde eines der führenden KI-Unternehmen gefragt, wie viel ihrer Arbeit echtes KI sei und wie viel einfache Aufgaben wie Datenbank-Provisioning und Dashboards. Die Antwort: weniger als 10 % KI.

Viertens: Fundamentale Value Propositions identifizieren. Stellen Sie sicher, dass Sie den Return messen können. Starten Sie klein, einfach; deployen Sie Ihre Verluste; identifizieren Sie das Problem. Sammeln Sie die benötigten Daten und prototypen Sie eine Lösung. Vor allem: Messen Sie die Verbesserung.

IoT Times: Richard, vielen Dank für Ihre Zeit heute. Wünsche Ihnen eine erfolgreiche Show.