Gemeinsame Verantwortung für den Erfolg der vorbeugenden Instandhaltung

Vorbeugende Instandhaltung (PM) ist das Rückgrat der zuverlässigkeitsbasierten Instandhaltung. Daher ist die PM-Erfüllung zu einem wichtigen Leistungskennzahl (KPI) geworden. Doch viele Organisationen stellen fest, dass Instandhaltung nicht der alleinige Eigentümer dieses Kennzahls ist.

Während Instandhaltung das Programm weiterhin steuert – den Zeitplan entwirft, qualifiziertes Personal zuweist und notwendige Materialien und Werkzeuge sicherstellt – hängt der PM-Erfolg oft von Faktoren ab, die außerhalb der direkten Kontrolle der Instandhaltungsabteilung liegen.

Wenn geplante PM-Aufgaben verfehlt werden, ist der häufigste Grund eine Verschiebung im Produktionszeitplan, die den Zugriff auf die für die Arbeit vorgesehenen Anlagen verwehrt. Das ist kein Versagen des Instandhaltungsteams; es spiegelt die Realität wider, dass Produktionsanforderungen häufig geplante Stillstände überstimmen.

Dennoch bleibt Instandhaltung verantwortlich, wenn es in seinem eigenen Bereich versagt – etwa bei fehlenden Ressourcen, ungenauen Arbeitsaufwandschätzungen oder unzureichenden Qualifikationen. Aber große Teile verpasster PM resultieren oft aus Produktionsplanänderungen, die Instandhaltung nicht beeinflussen kann.

Produktionsleiter treiben die Linie oft voran, um kurzfristige Ziele zu erreichen, selbst wenn Maschinen bereits kämpfen. Wenn dies geschieht, steigt das Risiko weiterer Stillstände und ein Teufelskreis entsteht.

Da KPI-Verantwortung mit Kontrollmöglichkeit übereinstimmen muss, können Instandhaltungsleiter selten den Produktionszeitplan diktieren. Daher sollte die PM-Erfüllung eine geteilte Kennzahl zwischen Instandhaltungs- und Produktionsleitern sein – und, wo anwendbar, Produktionsplanern. Beide Seiten verantwortlich zu machen, stellt sicher, dass geplante PM-Aufgaben ausgeführt werden und die Anlagenzuverlässigkeit steigt.