Instandhaltungsqualität meistern: Konsistenz, Zuverlässigkeit und Professionalität

Qualitätskontrolle ist in der Instandhaltung schwer zu definieren. Jeder weiß, wenn sie fehlt, aber es ist schwer zu erkennen, wenn sie da ist. Die übliche Definition in der Produktion ist, dass Qualität bedeutet, Teile konsistent mit geringer Variation herzustellen. Instandhaltungsqualität befasst sich meist mit den Folgen der Reparatur, nicht der Reparatur selbst. Der emotionale Kontext der Reaktion ist auch in der Instandhaltungsqualität verknüpft (ein grantiger, schmutziger Instandhaltungstechniker ist minderwertig, selbst wenn seine Arbeit hervorragend ist).

In manchen Umständen könnte Instandhaltungsqualität reduzierte Ausfallzeit bedeuten. In anderen entspricht Instandhaltungsqualität:

• Reduzierter Ausschuss
• Schnellerer Anlauf
• Quickere Reaktion
• Keine Wiederholungsreparaturen
• Einheit in Spezifikation halten
• Keine Unterbrechungen
• Zufriedener Nutzer

Jeder Instandhaltungsbetrieb sollte Qualität so definieren, dass sie für seine Betriebsumgebung nützlich ist. Der späte W. Edwards Deming galt als Qualitätsguru für die letzte Generation japanischer Qualitäts-Experten. Tatsächlich ist der Qualitätsaward in Japan heute der Deming Award. Er hatte viel über Qualität in der Fertigung zu sagen. Die Überraschung: Demings Punkte gelten auch für Instandhaltung. Wir müssen nur sehen, was Qualität in unserem Werk, Standort oder Division ist.

Deming folgend

W.E. Demings 14 Punkte wurden 1950 erstmals skizziert. Diese Punkte können wie folgt definiert werden:

1. Beständigkeit des Ziels schaffen zur Verbesserung von Produkten und Services mit dem Ziel, wettbewerbsfähig zu bleiben, im Geschäft zu bleiben und stabile Beschäftigung zu bieten. Instandhaltungsdeterioration dauert meist lange. Jede effektive Instandhaltungsstrategie muss auch einen langen Horizont haben. Ressourcen müssen für gute Instandhaltungspraxis allokiert werden und nicht bei jedem Quartalsergebnis-Schwankung entzogen werden.

2. Die neue Philosophie annehmen. Aufwachen zur Herausforderung. Verantwortung und Führung im Wandel übernehmen. Unsere Instandhaltungsabteilungen sind oft die letzten Bereiche der Organisation, die die Notwendigkeit für Wandel realisieren. Die Abteilung wird kickend und schreiend in die neue Unternehmenskultur gezerrt. In die Zukunft blickend sehe ich eine Instandhaltungsabteilung, die Führung für den Rest der Organisation bietet. Nirgendwo ist hohe Qualität so eng mit Sicherheit, hohem Selbstwertgefühl verknüpft. Qualität ist verwoben mit der Geschichte und Kultur der Handwerke.

3. Abhängigkeit von Inspektion zur Qualitätserreichung beenden. Qualität einbauen. Qualität kommt von fähigen und wissenden Mechanikern, die gute Werkzeuge, adäquate Materialien und genug Zeit haben, den Job zu machen. Qualität kommt von der Wahl gut designter Ausrüstung, die nicht viel Instandhaltung braucht. Die Instandhaltung, die die Ausrüstung braucht, ist einfach durchzuführen und zu erreichen. Qualität kommt von Stolz auf gut gemachte Arbeit. Vorangehen mit unermüdlichem Training, Coaching und Systemanalyse. Wenn Defekte auftreten, sich auf das System konzentrieren, das den Defekt lieferte, statt auf Fingerzeigen fixiert zu sein.

4. Die Praxis beenden, Geschäfte allein auf Preisbasis zu vergeben. Stattdessen Gesamtkosten minimieren. Auf Single Source für jeden Artikel hinarbeiten und eine langfristige Beziehung von Loyalität und Vertrauen verfolgen. Eine Revolution im Einkauf steht an. Immer mehr Organisationen schauen auf Gesamtkosten eines Teils oder Lebenszykluskosten einer Maschine. Manche Ökonomien sind falsch und verletzen die Gesamtziele der Organisation. Ein billiges Lager könnte das teuerste Lager sein, das Sie je kaufen.

5. Das System von Produktion und Service ständig und forever verbessern um Qualität und Produktivität zu verbessern und damit Kosten ständig zu reduzieren. Im heutigen Markt wird die Art, wie es früher gemacht wurde, nie gut genug für die Zukunft sein. Alle Verbesserungen und Wachstum fließen aus Unzufriedenheit mit dem Status Quo. Messung in das Instandhaltungsinformationssystem einbauen. Ständig danach streben, sowohl sichtbare als auch unsichtbare Performance zu verbessern.

6. Training am Arbeitsplatz etablieren. Training sollte für Mechaniker obligatorisch sein, so wie für Ärzte oder Lehrer. Unsere Fabriken und Anlagen haben heutiges Technologieniveau und unsere Instandhaltungsleute haben gestrige Skill-Sets. Um Effektivität zu erhalten, müssen wir trainieren, um die Lücke zu schließen. Besondere Anstrengung sollte den Leuten in Ihrem Team gelten, die On-the-Job-Training liefern. Diese informellen Trainer brauchen Instruktion, wie man Erwachsene lehrt. Sie brauchen auch Backup-Materialien, um bestmögliches Training zu liefern.

7. Führung etablieren. Ziel der Supervision sollte sein, Menschen und Maschinen einen besseren Job machen zu lassen. Der Supervisor sollte seinen Untergebenen dienen, indem er Impedimente aus der Produktion entfernt. Der Supervisor sollte sicherstellen, dass Mechaniker, Werkzeuge, Teile und die zu serviceende Einheit zur gleichen Zeit zusammenkommen. Der Supervisor sollte auch der Blitzableiter für Störungen von Management und Produktion sein (außer bei Notfall wird der Mechaniker nicht gestört, weil Unterbrechungen Qualität und Arbeitnehmerzufriedenheit reduzieren).

8. Furcht austreiben, damit alle effektiv für das Unternehmen arbeiten können. Angst vor Jobverlust interferiert mit der Fähigkeit des Mechanikers, sich zu konzentrieren. Angst kommt dem Stolz in die Quere, den ein Mechaniker an gut gemachter Arbeit empfindet. Eine flexible und hochproduktive Abteilung, wo Leute von Gewerk zu Gewerk wechseln können – Instandhaltung zu Konstruktion zu Produktion – ist die sicherste.

9. Barrieren zwischen Abteilungen abbauen. Jedes Fachwissen wird für konstante Verbesserung gebraucht. Mit knappen Ressourcen müssen wir Wissen aus anderen Abteilungen und Gruppen einbeziehen, um die beste Gesamtlösung für die Organisation zu finden. Instandhaltungsprobleme können schnell komplex werden mit finanziellen, Marketing-, Einkaufs-, Qualitäts- und Engineering-Implikationen. Die beste Lösung für ein Problem mag nicht die beste Instandhaltungslösung sein (wie bis zur Zerstörung laufen, um einen wichtigen Auftrag zu füllen). Information für die beste Lösung kann aus einer anderen Abteilung und Expertise kommen.

10. Slogans, Exhortationen und Ziele für die Belegschaft eliminieren, die Null-Fehler und neue Produktionslevel fordern. Solche Exhortationen schaffen adversäre Beziehungen. Ein Großteil der Probleme für Qualität und Produktion gehört dem System, nicht den Leuten. Stabile Prozesse schaffen Qualität. Stabile Prozesse schaffen, die Qualitätsoutputs produzieren, und die Leute werden sich so fühlen wie Ihr Slogan ohne Zwang und Entfremdung.

11. Arbeitsstandards, Quoten und Management by Objectives (MBO) eliminieren. Arbeitsstandards und Quoten sind mit Managementstilen assoziiert, die den Instandhaltungsarbeiter als jemanden behandeln, der genau gesagt bekommen muss, was zu tun und wie lange es dauert. Standards sind nützlich für Terminierung und Kommunikation von Management-Erwartungen. Es ist schwer, sie nicht als Produktionspeitsche zu nutzen. Das ist eine Katastrophe in Instandhaltungssituationen, weil wir wollen, dass der Mechaniker die Zeit nimmt, alles zu reparieren, was er oder sie sieht (im Rahmen!), nicht nur den ursprünglichen Job. Wir müssen dem Mechaniker vertrauen, dass er unsere Interessen im Blick behält, besonders wenn wir nicht da sind. Das Problem mit MBO ist, dass es sich auf sichtbare, messbare Aspekte der Instandhaltung fokussiert. Viele der echten Instandhaltungsfragen betreffen Aspekte der Umgebung, die schwer zu messen sind.

12. Barrieren beseitigen, die dem Arbeiter, Ingenieur sein Recht auf Stolz auf Handwerkskunst rauben. Die Verantwortung von Supervisoren muss von Zahlen auf Qualität und Verbesserung verschoben werden. Fachpersonal muss Stolz auf gut gemachte Jobs empfinden dürfen. Instandhaltungsmanager und -supervisoren dürfen nichts dulden, was diesem Stolz im Weg steht.

13. Ein kräftiges Programm für Bildung und Selbstverbesserung etablieren. World-Class-Instandhaltungsabteilungen verpflichten sich, 1 bis 3 Prozent ihrer Gesamtstunden in Training für alle Instandhaltungsarbeiter zu investieren. Technologien ändern sich; Skills müssen sich auch ändern. Ein World-Class-Autohersteller fordert 96 Stunden Training pro Jahr für alle. Ein High-Tech-Hersteller verlangt 110 Stunden.

14. Alle in der Organisation an die Transformation arbeiten lassen. Diese Transformation ist jedermanns Job. Sie erfordert die Talente aller Mitarbeiter. Sie erfordert alle Talente jedes Einzelnen. Als eine Hotelkette Housekeeper mit Architekten treffen ließ (für ein neues Hotel), resultierte das in konkreten Vorschlägen, die Designs verbesserten, Instandhaltungskosten senkten und Zimmer für Kunden verbesserten.

Tödliche Krankheiten und Hindernisse für Erfolg

Es gibt viele Dinge, die dem Erfolg im Weg stehen. Dazu gehören:

1. Mangel an Beständigkeit des Ziels, um ein Produkt und Service zu planen, das einen Markt hat und ein Unternehmen im Geschäft hält und Jobs bietet. Instandhaltungsfragen (wie Verschleiß und Ausfall eines Kompressors oder Kessels) brauchen langfristig Entwicklung. Nur ein ebenso langfristiger Blick wird effektiv sein. Eine bewegte Agenda für Instandhaltungsziele arbeitet gegen die Abteilung.

2. Die Annahme, dass Problemlösung, Automatisierung, Gadgets und neue Maschinen Industrie transformieren werden. Instandhaltungsprobleme sind Menschenprobleme. Systeme, Einstellungen und Ansätze sind das Thema. Das Paradigma von Instandhaltung als notwendiges Übel oder von Instandhaltungsarbeitern als Schmieraffen muss transformiert werden. Die Transformation beginnt in den Köpfen und Herzen der Instandhaltungsabteilung und fließt dann zum Rest der Organisation.

3. Fokus auf kurzfristigen Profit und kurzfristiges Denken, genährt durch Angst vor feindlicher Übernahme und Druck von Bankern und Eigentümern für Dividenden. Top-Management wird Instandhaltung zusammendrücken, um Kosten unter das Niveau zu senken, das nötig ist, um Deterioration zu vermeiden. Die Kostensenkung ist temporär; das Asset wird deteriorieren und die langfristige Integrität des Prozesses wird kompromittiert. Instandhaltung erfordert langfristige Planung und Commitment.

4. Bewertung von Performance, Merit Rating oder Jahresreview. Die Frage bei Jahresreviews und Performance-Rating ist, welches nützliche Ergebnis aus diesen Prozeduren fließt. In den meisten Fällen ist die Produktion eines Mechanikers mehr damit verbunden, wie viel Management ihm in die Quere kommt, als durch seine tatsächlichen Qualitäten. Jahresreviews ändern Verhalten selten.

5. Mobilität von Managern und Job-Hopping. In einem Getränkeabfüller betrug die durchschnittliche Amtszeit des Instandhaltungsmanagers 22 Monate. Manche hielten nur neun Monate. Alle kamen mit brillanten Ideen und wollten sich beweisen. Das Resultat war kompletter Fokusverlust auf langfristige Ziele und Pläne. Als jeder Manager versuchte, Kosten zu senken, fiel der negative Impact auf den Nächsten. Dieses Job-Hopping im Management ohne Masterplan verschärft den Kurzzeitblick dramatisch.

6. Management nur mit sichtbaren Zahlen, ohne Berücksichtigung unbekannter oder nicht wissbarer Größen. Beispiel: Wenn Sie in Training für Ihre Instandhaltungscrew investieren, wo taucht der erhöhte Asset-Wert auf? Wenn eine Firma nach hunderten tausenden Dollar in langem, teurem Trial-and-Error endlich Expertise in einem neuen Prozess entwickelt. Diese Expertise, dieses neue Asset, steht nirgends in der Bilanz. Es ist wichtig zu messen und auch zu realisieren, dass vieles in der Instandhaltung nicht wissbar ist.

7. Hoffnung auf Instant Pudding. Wandel fundamentaler Prozesse braucht Zeit. In der aktuellen US-Kultur ist es schwer, sich einen Prozesswandel vorzustellen, der fünf oder sechs Jahre dauern könnte. Tatsächlich, wenn man mit einer typisch reaktiven Instandhaltungsabteilung startet, könnte es fünf Jahre oder mehr dauern, eine proaktive TPM-Partnerschaft in Instandhaltung und Produktion zu schaffen.

8. Nach Beispielen suchen. Wir denken, wenn etwas in einer anderen Werkstatt oder Gießerei funktionierte, funktioniert es in unserer. Da Instandhaltung in Fabriken keine strengen Regeln hat, können Beispiele aus unserer Industrie nicht nützlich oder sogar relevant sein.

9. „Unsere Probleme sind anders.“ Tatsächlich sind viele Leute Probleme die gleichen. Im präventiven Instandhaltungsbereich, während keine zwei Werke den exakt gleichen Plan haben, sind die Probleme die gleichen. In unseren öffentlichen Sessions staunen Instandhaltungsmanager in weit unterschiedlichen Branchen, Größen und Reifegraden über die Ähnlichkeit der Probleme.

10. Schlechte Vermittlung statistischer Methoden in der Industrie. Industrie wacht gerade erst zum Wert statistischer Methoden auf, um zu erklären, was im Shop passiert. Anwendung einfacher Statistik auf PM- oder PCR-Intervalle würde Effektivität verbessern. Einfache Beziehungen wie Ausfälle zu PMs würden die Effektivität der gewählten Frequenz zeigen. Statistik ersetzt Bauchgefühl, Paniklogik und historische Vorurteile mit testbaren und verifizierbaren Schlussfolgerungen.

11. „Unser Problem liegt vollständig in der Belegschaft.“ Ihr Produktionssystem ist ein stabiles System, das eine bestimmte Anzahl Defekte produziert. Veränderungen in der Belegschaft sind irrelevant für den Output. Nur Systemveränderungen können Impact haben.

12. Falsche Starts mit unzureichender Planung, Top-Level-Support und mangelndem Follow-through töten Qualitätsverbesserungstransformation an den meisten Orten. Ernsthaftes Denken und Planen sind vor Start nötig. Commitment muss in den höchsten Ebenen der Organisation starten. Buy-in auf jeder Ebene muss verdient, erarbeitet und wertgeschätzt werden, bevor zur nächsten Ebene fortgeschritten wird.

13. „Wir haben Qualitätskontrolle installiert.“ Qualitätskontrolle ist eine Lebensart. Es ist eine tägliche Diät. Man installiert es nicht; man wird es.

14. Der unbesetzte Computer ist eine Gefahr der großflächigen Computerisierung der Instandhaltung. Der Computer ist ein großartiges Werkzeug, das wie jedes großartige Werkzeug häufig fehlangewendet wird. Erlauben Sie den Leuten, ihr Wort zu haben und stellen Sie sicher, dass der Computer jemandem Rechenschaft ablegt (eine echte Person). Stellen Sie sicher, dass diese Person (oder Personen) die Maschine überstimmen kann.

15. Die Annahme, es sei nur nötig, Spezifikationen zu erfüllen. Viele wichtige Aspekte einer Komponente sind nicht in Spezifikationen enthalten. Man weiß nie, welche Attribute wichtig sind, bis man Lieferanten wechselt und herausfindet, dass der gesamte Prozess von Qualitäten eines bestimmten Lieferantenprodukts abhängt, die nicht von Spezifikationen abgedeckt sind.

16. Der Trugschluss von Null Defekten. Jedes System produziert Defekte. Ultra-hohe Qualität erfordert enorme Sample-Universen, um die Defektrate zu etablieren.

17. Unzureichendes Testen von Prototypen. Indem man Fertigung auf unzureichend getesteten Prototypen startet, belastet man das Verbesserungssystem. Es wird so viel Grund abzudecken sein, bevor alles stabilisiert, dass das Produkt lange halbgar sein wird. Um diese Phase zu überspringen, sollte exhaustive Testing eingebaut werden.

18. „Jeder, der kommt, um uns zu helfen, muss alles über unser Business verstehen.“ Die traurige Wahrheit ist: Wenn die Lösung für Ihr Problem in Ihrer Industrie allgemein bekannt wäre, wüssten Sie wahrscheinlich, was zu tun ist.

Über den Autor:
Joel Levitt ist ein führender Trainer für Instandhaltungsprofis. Er hat mehr als 10.000 Instandhaltungsleiter aus 3.000 Organisationen in 20 Ländern in über 500 Sessions geschult. Seit 1980 ist er Präsident von Springfield Resources, einer Managementberatung, die Kunden aller Größen bei einer breiten Palette von Instandhaltungsfragen bedient. Er hat fast 25 Jahre Erfahrung in vielen Facetten der Instandhaltung, einschließlich Prozessleittechnik, Quell-Anlageninspektor, Elektriker, Außendiensttechniker, Handelsmarinearbeiter, Fertigungsmanager und Immobilienmanager. Zuvor arbeitete Levitt für einen CMMS-Anbieter und in Fertigungsmanagement. Mehr unter www.maintrainer.com oder telefonisch 800-242-5656.