Auf der Jagd nach dem schwer fassbaren Wartungstier

Qualitätskontrolle ist in der Instandhaltung schwer zu definieren. Jeder weiß, wann es fehlt, aber es ist schwer zu sagen, wann es da ist. Die gängige Definition in der Produktion ist, dass Qualität darin besteht, durchgängig Teile mit geringer Abweichung zu produzieren. Die Instandhaltungsqualität beschäftigt sich in der Regel mit den Folgen der Reparatur, nicht mit der Reparatur selbst. Der emotionale Kontext der Reaktion hängt auch mit der Wartungsqualität zusammen (ein mürrischer, schmutziger Wartungstechniker ist von geringer Qualität, auch wenn seine oder ihre Arbeit hervorragend ist).
Unter bestimmten Umständen kann die Wartungsqualität einer geringeren Ausfallzeit entsprechen. In anderen entspricht die Wartungsqualität:

• Weniger Ausschuss

• Schnellerer Start

• Schnellere Reaktion

• Keine Wiederholungsreparaturen

• Einheit in Spezifikation halten

• Keine Unterbrechungen

• Zufriedener Benutzer

Jeder Wartungsvorgang sollte Qualität so definieren, dass sie für seine Betriebsumgebung nützlich ist. Der verstorbene W. Edwards Deming galt als Qualitätsguru der letzten Generation japanischer Qualitätsexperten. Tatsächlich ist die Qualitätsauszeichnung in Japan heute der Deming Award. Er hatte viel über Qualität in der Fertigung zu sagen. Die Überraschung ist, dass Demings Punkte auch für die Wartung gelten. Wir müssen nur sehen, welche Qualität in unserem Werk, Standort oder Bereich vorhanden ist.

Unsere Führung von Deming übernehmen
WIR. Die vierzehn Punkte von Deming wurden erstmals 1950 beschrieben. Diese Punkte können wie folgt definiert werden:

1. Schaffen Sie eine Zielkonstanz zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen mit dem Ziel, wettbewerbsfähig zu bleiben, im Geschäft zu bleiben und stabile Arbeitsplätze zu schaffen. Die Verschlechterung der Wartung dauert normalerweise lange. Jede wirksame Instandhaltungsstrategie muss auch einen langen Horizont haben. Ressourcen müssen für eine gute Wartungspraxis bereitgestellt werden und dürfen nicht bei jedem Anstieg der Quartalsergebnisse weggenommen werden.

2. Übernehmen Sie die neue Philosophie. Erwachen Sie zur Herausforderung. Übernehmen Sie Verantwortung für und führen Sie Veränderungen. Unsere Wartungsabteilungen sind oft die letzten Bereiche der Organisation, die den Änderungsbedarf erkennen. Tretend und schreiend wird die Abteilung in die neue Unternehmenskultur hineingezogen. Mit Blick auf die Zukunft sehe ich eine Wartungsabteilung, die die Führung für den Rest der Organisation übernimmt. Nirgendwo sonst ist hohe Qualität so eng mit Sicherheit, hohem Selbstwertgefühl verbunden. Qualität ist eng mit der Geschichte und Kultur des Handwerks verbunden.
   

3. Beenden Sie die Abhängigkeit von Inspektionen, um Qualität zu erreichen. Qualität einbauen. Qualität kommt von qualifizierten und sachkundigen Mechanikern mit guten Werkzeugen, angemessenen Materialien und genügend Zeit für die Arbeit. Qualität entsteht durch die Auswahl gut konzipierter Geräte, die nicht viel Wartung benötigen. Die Wartung der Geräte ist einfach durchzuführen und zu erreichen. Qualität entsteht durch Stolz auf eine gut gemachte Arbeit. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran durch kontinuierliche Schulungen, Coachings und Systemanalysen. Wenn Fehler auftreten, konzentrieren Sie sich auf das System, das den Fehler verursacht hat, anstatt sich mit Fingerzeigen zu beschäftigen.
   

4. Beenden Sie die Praxis der Vergabe von Geschäften allein auf der Grundlage des Preises. Minimieren Sie stattdessen die Gesamtkosten. Gehen Sie für jeden Artikel zu einer einzigen Quelle und verfolgen Sie eine langfristige Beziehung der Loyalität und des Vertrauens. Eine Revolution im Einkauf steht bevor. Immer mehr Unternehmen betrachten die Gesamtkosten eines Teils oder die Lebenszykluskosten einer Maschine. Einige Einsparungen sind falsch und schaden den Gesamtzielen der Organisation. Ein kostengünstiges Lager ist möglicherweise das teuerste Lager, das Sie jemals gekauft haben.
   

5. Verbessern Sie ständig und dauerhaft das Produktions- und Servicesystem, um die Qualität und Produktivität zu verbessern und somit die Kosten ständig zu senken. Auf dem heutigen Markt wird die Art und Weise, wie es früher gemacht wurde, für die Zukunft nie gut genug sein. Alle Verbesserungen und Wachstum resultieren aus der Unzufriedenheit mit dem Status Quo. Integrieren Sie die Messung in das Wartungsinformationssystem. Bemühen Sie sich ständig, sowohl die sichtbare als auch die unsichtbare Leistung zu verbessern.
   

6. Institutsausbildung am Arbeitsplatz. Die Ausbildung sollte für Mechaniker ebenso verpflichtend sein wie für Ärzte oder Lehrer. Unsere Fabriken und Einrichtungen verfügen über den heutigen Stand der Technik und unsere Wartungsmitarbeiter verfügen über die Fähigkeiten von gestern. Um die Effektivität zu erhalten, müssen wir trainieren, um Lücken zu schließen. Besondere Aufmerksamkeit sollte den Mitarbeitern Ihres Personals gewidmet werden, die die Ausbildung am Arbeitsplatz durchführen. Diese informellen Trainer brauchen eine Anleitung, wie man Erwachsene unterrichtet. Sie benötigen auch Begleitmaterialien, um die bestmögliche Schulung zu gewährleisten.
   

7. Leitung des Instituts. Das Ziel der Supervision sollte sein, Menschen und Maschinen zu helfen, ihre Arbeit besser zu machen. Der Vorgesetzte sollte seinen Untergebenen dienen, indem er die Hindernisse aus der Produktion beseitigt. Der Vorgesetzte sollte sicherstellen, dass der Mechaniker, die Werkzeuge, die Teile und die zu wartende Einheit gleichzeitig zusammenlaufen. Der Vorgesetzte sollte auch der Blitzableiter für Störungen von Management und Produktion sein (außer es liegt ein Notfall vor, wird der Mechaniker nicht gestört, da Unterbrechungen die Qualität und die Mitarbeiterzufriedenheit beeinträchtigen).
   

8. Vertreiben Sie die Angst, damit jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann. Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust beeinträchtigt die Konzentrationsfähigkeit des Mechanikers. Der Stolz, den ein Mechaniker auf einen gut gemachten Job empfindet, wird von Angst verdrängt. Eine flexible und hochproduktive Abteilung, in der Menschen von Handwerk zu Handwerk wechseln können – von der Instandhaltung über den Bau bis zur Produktion – ist die sicherste.
   

9. Bauen Sie die Barrieren zwischen den Abteilungen ab. Für eine ständige Verbesserung ist die Expertise aller erforderlich. Bei knappen Ressourcen müssen wir Wissen aus anderen Abteilungen und Gruppen einbeziehen, um die beste Gesamtlösung für die Organisation zu finden. Wartungsprobleme können mit finanziellen, Marketing-, Einkaufs-, Qualitäts- und technischen Auswirkungen schnell komplex werden. Die beste Lösung für ein Problem ist möglicherweise nicht die beste Wartungslösung (z. B. bis zur Zerstörung laufen, um einen wichtigen Auftrag auszuführen). Informationen für die beste Lösung können von einer anderen Abteilung und einem anderen Fachwissen stammen.
   

10. Eliminieren Sie Slogans, Ermahnungen und Zielvorgaben für die Belegschaft, die Null-Fehler und neue Produktionsniveaus fordern. Solche Ermahnungen schaffen feindliche Beziehungen. Ein Großteil der Qualitäts- und Produktionsprobleme liegt beim System, nicht beim Menschen. Stabile Prozesse schaffen Qualität. Schaffen Sie stabile Prozesse, die qualitativ hochwertige Ergebnisse produzieren, und die Menschen werden Ihren Slogan ohne Zusammenhang und Entfremdung spüren.
    

11. Eliminieren Sie Arbeitsstandards, Quoten und Management by Objectives (MBO). Arbeitsstandards und Quoten werden mit Managementstilen in Verbindung gebracht, die den Wartungsarbeiter als jemanden behandeln, dem genau gesagt werden muss, was zu tun ist und wie lange er dauern soll. Standards sind nützlich für die Planung und die Kommunikation der Erwartungen des Managements. Es ist schwierig, sie nicht als Produktionspeitsche zu verwenden. In Wartungssituationen ist das eine Katastrophe, weil wir möchten, dass sich der Mechaniker die Zeit nimmt, um alles zu reparieren, was er oder sie (im Rahmen des Zumutbaren!) sieht, nicht nur die ursprüngliche Arbeit. Wir müssen darauf vertrauen, dass der Mechaniker unsere Interessen wahrnimmt, besonders wenn wir nicht da sind. Das Problem bei MBO ist, dass es sich auf sichtbare, messbare Aspekte der Instandhaltung konzentriert. Viele der wirklichen Probleme der Instandhaltung betreffen Aspekte der Umwelt, die schwer zu messen sind.
    

12. Entfernen Sie die Barrieren, die dem Arbeiter oder Ingenieur das Recht auf Stolz auf seine Leistung rauben. Die Verantwortung der Vorgesetzten muss von Zahlen auf Qualität und Verbesserung verlagert werden. Das Handwerkspersonal muss stolz auf seine gut gemachten Jobs sein können. Instandhaltungsleiter und Vorgesetzte dürfen diesem Stolz nichts im Wege stehen lassen.
    

13. Richten Sie ein energisches Programm zur Bildung und Selbstverbesserung ein. Weltklasse-Wartungsabteilungen verpflichten sich, 1 bis 3 Prozent ihrer Gesamtstunden in die Schulung aller Wartungsmitarbeiter zu investieren. Technologien ändern sich; Auch die Fähigkeiten müssen sich ändern. Ein Weltklasse-Automobilhersteller schreibt für jeden 96 Schulungsstunden pro Jahr vor. Ein Hightech-Hersteller benötigt 110 Stunden.
    

14. Setzen Sie jeden in der Organisation ein, um die Transformation zu vollbringen. Diese Transformation ist die Aufgabe aller. Diese Transformation erfordert die Talente aller Mitarbeiter. Es erfordert alle Talente eines jeden Menschen. Als eine Hotelkette die Haushälterinnen mit den Architekten treffen ließ (für ein neues Hotel), waren das Ergebnis konkrete Vorschläge zur Verbesserung des Designs, die die Wartungskosten senkten und die Zimmer für die Kunden verbesserten.

Tödliche Krankheiten und Erfolgshindernisse
Es gibt viele Dinge, die dem Erfolg im Wege stehen können. Dazu gehören:

1. 1. Fehlende Zielstrebigkeit, um ein Produkt und eine Dienstleistung zu planen, die einen Markt haben und ein Unternehmen am Leben halten und Arbeitsplätze schaffen. Wartungsprobleme (wie Verschleiß und Ausfall eines Kompressors oder Kessels) brauchen lange Zeit. Nur eine ebenso langfristige Sichtweise wird wirksam sein. Eine bewegende Agenda für die Ziele der Instandhaltungsarbeit gegen die Abteilung.
   

2. Die Annahme, dass Problemlösungen, Automatisierung, Geräte und neue Maschinen die Industrie verändern werden. Wartungsprobleme sind Menschenprobleme. Die Systeme, Einstellungen und Herangehensweisen sind umstritten. Das Paradigma der Instandhaltung als notwendiges Übel oder der Instandhaltungsarbeiter als Fettnäpfchen muss gewandelt werden. Die Transformation beginnt in den Köpfen und Herzen der Wartungsabteilung und fließt dann in den Rest der Organisation ein.
   

3. Schwerpunkt auf kurzfristige Gewinne und kurzfristiges Denken, genährt von der Angst vor einer unfreundlichen Übernahme und dem Drang von Bankern und Eigentümern zu Dividenden. Das Top-Management wird die Wartung unter Druck setzen, um die Kosten unter das Niveau zu senken, das erforderlich ist, um eine Verschlechterung zu vermeiden. Die Kostensenkung ist vorübergehend; die Anlage wird sich verschlechtern und die langfristige Integrität des Prozesses wird beeinträchtigt. Wartung erfordert langfristige Planung und Engagement.
   

4. Leistungsbewertung, Leistungsbewertung oder jährliche Überprüfung. Die Frage nach den jährlichen Überprüfungen und der Leistungsbewertung ist, welche nützlichen Ergebnisse sich aus diesen Verfahren ergeben. In den meisten Fällen hängt die Produktion eines Mechanikers eher davon ab, wie sehr ihm das Management im Weg steht, als von seinen tatsächlichen Qualitäten. Jährliche Überprüfungen ändern selten das Verhalten.
   

5. Mobilität von Managern und Job-Hopping. Bei einem Getränkeabfüller betrug die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit des Instandhaltungsleiters 22 Monate. Einige dauerten nur neun Monate. Alle kamen mit zündenden Ideen und wollten sich beweisen. Das Ergebnis war ein völliger Mangel an Fokus auf langfristige Ziele und Pläne. Da jeder Manager versuchte, die Kosten zu senken, gingen die negativen Auswirkungen auf den nächsten Spieler zu. Dieses Job-Hopping im Management ohne Masterplan verschärft die kurzfristige Sicht dramatisch.
   

6. Verwaltung nur anhand sichtbarer Zahlen, wobei unbekannte oder nicht erkennbare Zahlen nur wenig oder gar nicht berücksichtigt werden. Wenn Sie beispielsweise in die Schulung Ihres Wartungspersonals investieren, wo zeigt sich der erhöhte Vermögenswert? Wenn ein Unternehmen, nachdem es Hunderttausende Dollar in einem langen, teuren Trial-and-Error-Entwicklungsprozess ausgegeben hat, endlich Know-how in einem neuen Prozess entwickelt. Dieses Know-how, dieses neue Asset, steht nirgendwo in der Bilanz. Es ist wichtig, zu messen und auch zu erkennen, dass vieles von dem, was bei der Wartung vor sich geht, nicht erkennbar ist.
   

7. Hoffnung auf sofortigen Pudding. Die Veränderung grundlegender Prozesse braucht Zeit. In der gegenwärtigen US-amerikanischen Kultur ist es schwer vorstellbar, eine Veränderung der Prozesse einzuleiten, die fünf oder sechs Jahre dauern könnte. Tatsächlich kann es fünf Jahre oder länger dauern, wenn Sie mit einer typischen reaktiven Wartungsabteilung beginnen, um eine proaktive TPM-artige Partnerschaft in Wartung und Produktion aufzubauen.
   

8. Suchen Sie nach Beispielen. Wir denken, wenn etwas in einer anderen Werkstatt oder Gießerei funktioniert hat, wird es auch in unserer funktionieren. Da die Wartung in Fabriken keine strengen Regeln hat, sind Beispiele aus unserer Branche möglicherweise nicht nützlich oder sogar relevant.
   

9. "Unsere Probleme sind anders." Tatsächlich sind die Probleme vieler Menschen die gleichen. Im Bereich der vorbeugenden Wartung werden keine zwei Werke den gleichen genauen Zeitplan haben, aber die Probleme werden die gleichen sein. In unseren öffentlichen Sessions bestaunen Instandhaltungsmanager verschiedenster Branchen, Größen und Ansprüche die Ähnlichkeit der Probleme.
   

10. Schlechte Vermittlung statistischer Methoden in der Industrie. Die Industrie erkennt gerade erst den Wert statistischer Methoden, um zu erklären, was im Laden passiert. Die Anwendung einfacher Statistiken auf PM- oder PCR-Intervalle würde die Effektivität verbessern. Einfache Beziehungen, wie z. B. Ausfälle von PMs, würden die Wirksamkeit der von Ihnen gewählten Häufigkeit zeigen. Statistiken ersetzen hüfthohe Argumentation, Paniklogik und historische Vorurteile durch überprüfbare und überprüfbare Schlussfolgerungen.
    

11. "Unsere Probleme liegen ausschließlich bei den Mitarbeitern." Ihr Produktionssystem ist ein stabiles System, um eine bestimmte Anzahl von Fehlern zu produzieren. Veränderungen in der Belegschaft sind für den Output unerheblich. Nur Änderungen am System können Auswirkungen haben.
    

12. Falsch beginnt an den meisten Orten mit unzureichender Planung, erstklassigem Support und fehlender Umsetzung zur Qualitätsverbesserung. Vor dem Start sind ernsthafte Überlegungen und Planungen erforderlich. Engagement muss auf den höchsten Ebenen der Organisation beginnen. Buy-in auf jedem Level muss verdient, bearbeitet und geschätzt werden, bevor man zum nächsten Level übergeht.
    

13. "Wir haben eine Qualitätskontrolle installiert." Qualitätskontrolle ist eine Lebenseinstellung. Es ist eine tägliche Diät. Sie installieren es nicht; du wirst es.
    

14. Der unbemannte Computer ist eine der Gefahren der umfassenden Computerisierung der Wartung. Der Computer ist ein großartiges Werkzeug, das wie jedes andere großartige Werkzeug häufig falsch angewendet wird. Lassen Sie die Leute zu Wort kommen und stellen Sie sicher, dass der Computer jemandem (einer echten Person) antwortet. Stellen Sie sicher, dass eine Person (oder Personen) die Maschine außer Kraft setzen kann.
    

15. Die Annahme, dass es nur erforderlich ist, die Spezifikationen zu erfüllen. Viele der wichtigen Aspekte einer Komponente sind nicht in den Spezifikationen enthalten. Sie wissen nie, welche Attribute wichtig sind, bis Sie versuchen, den Anbieter zu wechseln und feststellen, dass Ihr gesamter Prozess von den Qualitäten der Produkte eines bestimmten Anbieters abhängt, die nicht durch die Spezifikationen abgedeckt sind.
    

16. Der Trugschluss von null Fehlern. Jedes System produziert Fehler. Ultrahohe Qualität erfordert enorme Probenuniversen, um die Fehlerrate zu ermitteln.
    

17. Unzureichende Tests von Prototypen. Indem wir die Fertigung an unzureichend getesteten Prototypen beginnen, strapazieren wir das System der Verbesserungen. Es muss so viel Boden zurückgelegt werden, bis sich alles stabilisiert, dass das Produkt lange Zeit halbgar ist. Um diese Phase zu überspringen, sollten umfassende Tests eingebaut werden.
    

18. "Jeder, der versucht, uns zu helfen, muss unser Geschäft verstehen." Die traurige Wahrheit ist, dass Sie wahrscheinlich wissen würden, was zu tun ist, wenn die Lösung Ihres Problems in Ihrer Branche allgemein bekannt wäre.

Über den Autor:
Joel Levitt ist ein führender Trainer von Wartungsfachleuten. Er hat in über 500 Sitzungen mehr als 10.000 Instandhaltungsleiter von 3.000 Organisationen in 20 Ländern geschult. Seit 1980 ist er Präsident von Springfield Resources, einer Managementberatungsfirma, die Kunden jeder Größe in einem breiten Spektrum von Wartungsfragen betreut. Er verfügt über fast 25 Jahre Erfahrung in vielen Facetten der Instandhaltung, darunter als Prozesssteuerungsdesigner, Quellgeräteinspektor, Elektriker, Außendiensttechniker, Handelsschifffahrtsmitarbeiter, Fertigungsleiter und Immobilienmanager. Davor arbeitete Levitt bei einem CMMS-Anbieter und im Fertigungsmanagement. Um mehr zu erfahren, besuchen Sie www.maintrainer.com oder rufen Sie 800-242-5656 an.