Zuverlässigkeit und schlanke Programme Power Energizer Batterieanlage

Global Lean Enterprise Director
Steve Hockridge (links) und Lean Coordinator
Dana Billings hat die Vorteile der
Kombination von Schlankheit und Zuverlässigkeit erkannt.

Es gibt drei Arten von Fertigungsunternehmen, die Lean implementieren:

1. Diejenigen, die dies nur dem Namen nach tun, um Investoren zufrieden zu stellen oder anzuziehen. Lean ist in Geschäftsberichten und Anzeigen auf den Buzzword-Status beschränkt.

2. Die, die es an der Oberfläche tun. Sie bauen ein paar U-förmige Zellen, streichen die Wände und werfen etwas Unordnung weg und rufen dann aus:„Das war's; wir sind schlank.“ Lean ist ein „Heimwerker“-Projekt für das Werk.

3. Diejenigen, die es richtig machen.

Nur wenige fallen in diese dritte Kategorie. Ein kürzlich von QAD Inc. veröffentlichter Bericht ergab, dass 80 Prozent der befragten Unternehmen angaben, derzeit eine „Lean-Initiative“ zu verfolgen, aber nur 1 Prozent verfügte über dokumentierte Lean-Praktiken. Nicht genügend Werks- und Unternehmensleiter führen die schlanke Fertigung über die Oberfläche hinaus.

Es reicht nicht aus, tiefer einzusteigen und es als wertvolles Werkzeug zur Verbesserung der Maschinenzuverlässigkeit und zur Verbesserung der Gesamtanlagenkapazität und -leistung zu betrachten. Robuste und effiziente mechanische Anlagen sind eine Voraussetzung, die den Grundstein für grundlegende Elemente von Lean wie Durchfluss und Flexibilität legt.

Die Anerkennung von Zuverlässigkeit als Schlüsselelement einer schlanken Transformation ermöglicht es Unternehmen, Ziele besser zu erreichen, die sich auf das Endergebnis auswirken – reduzierte Lagerbestände, Kosten, Durchlaufzeiten und laufende Arbeiten sowie höhere Qualität, Betriebszeit und Produktivität.

Energizer, der weltweit größte Batteriehersteller, kann sich zu diesem 1 Prozent der Unternehmen zählen, die Lean richtig betreiben. Innerhalb kurzer Zeit hat es unglaubliche Ergebnisse durch fokussierte Aktivitäten erzielt, die die Grenzen von Mensch, Prozess und Produktionsleistung überschreiten.

Energizer versucht jeden Tag, sich zu verbessern, indem es Schlankheit und Zuverlässigkeit vereint. Genau wie bei Liebe und Ehe wissen die Menschen, dass man das eine nicht ohne das andere haben kann.

„Wir haben einige sehr hohe Lean-bezogene Ziele für das Unternehmen, aber wir können und werden sie nicht erreichen, wenn wir nicht über zuverlässige Geräte verfügen“, sagt Steve Hockridge, Global Lean Enterprise Director von Energizer. „Ohne sie können Sie die Arbeitsproduktivität nicht verbessern, Durchlaufzeiten verkürzen oder Lagerbestände reduzieren.

Sie können die Geschwindigkeit, mit der Sie Produkte zum Kunden fließen, nicht erhöhen, wenn Sie Probleme mit der Anlagenzuverlässigkeit berücksichtigen müssen, die Sie zwingen, Pufferbestände zu führen. Der einzige Weg, dies zu erreichen, besteht darin, die Zuverlässigkeit Ihrer Ausrüstung so zu verbessern, dass sie immer einsatzbereit ist, wenn Sie sie brauchen.“

Joe Tisone, Vice President of Global Operations des Unternehmens, stimmt dem zu.

„Geschwindigkeit und Flexibilität sind in unserem Geschäft Schlüsselelemente für den Erfolg“, sagt er. „Man kann mit unzuverlässigen Prozessen weder schnell noch flexibel sein. Wenn die Maschinen nicht laufen, haben wir keinen Flow. Daher betrachten wir Lean aus einer ganzheitlichen Geschäftsperspektive.“

In dieser Geschichte werden einige der schlanken Techniken vorgestellt, die das Werk von Energizer in Maryville, Missouri, effizient und proaktiv aus Sicht der Maschinenwartung und der mechanischen Zuverlässigkeit gemacht haben. Es wird auch dazu dienen, diese Organisation und ihre Mitarbeiter als Vorbilder für Flexibilität, Agilität, Können, Kreativität und teamorientierte Lösungen zu behaupten.

MARYVILLE-WURZELN

Im Gegensatz zu einigen Herstellern hat Energizer den Sprung zum Lean nicht aufgrund einer brennenden Plattform geschafft. Das Unternehmen, dessen Geschichte im Jahr 1886 beginnt, war zu Beginn des 21. Jahrhunderts finanziell solide aufgestellt. Nach der Abspaltung von Ralston Purina wuchsen Umsatz, Rentabilität und Marktanteil. Aber das bedeutete nicht, dass es zufrieden oder selbstgefällig war.

Predictive Maintenance Analyst Clyde Henry hat das Ölfasslager des Werks
in ein ein sauberes, farbcodiertes Schmiermittelmanagementzentrum.

„Wenn du dich nicht änderst, bleibst du zurück“, sagt Tisone.

Schlüsselkunden wie Wal-Mart und Target erwarteten und forderten weiterhin mehr. Die langjährigen Konkurrenten von Energizer in den USA und aufstrebende Konkurrenten aus Asien übten den Marktdruck aus.

Auf Werksebene begannen Energizer-Anlagen, die in den frühen 1970er Jahren gebaut wurden, wie Maryville, ein gewisses Alter zu zeigen. Infolgedessen nahmen Maschinenstillstandszeiten und reaktive Wartungsarbeiten zu.

„Wir haben in den letzten 25 Jahren einige sehr positive Dinge getan, um die Kosten unserer Produkte zu senken, aber wir haben dies auf traditionelle Weise mit großen Chargen und Skaleneffekten getan“, sagt Hockridge. „Damals mag es angemessen gewesen sein, aber die Welt verändert sich und du musst dich anpassen.“

Die Reise von Energizer in Richtung Lean – und die Vereinheitlichung von Lean-Konzepten zur Maschinenzuverlässigkeit – begann in Maryville. . . und irgendwo über dem Pazifischen Ozean.

Dana Billings, stellvertretende Werksleiterin des Standorts Maryville, war fasziniert von den Verbesserungsprinzipien von Unternehmen wie Toyota. Später in diesem Jahr begann er mit 5-S-Aktivitäten zur Arbeitsplatzorganisation zu experimentieren und hatte einige Erfolge.

„Dana stupste, schubste und schubste weiter“, sagt Hockridge. „Er hat Artikel ausgeschnitten und diese Informationen an Joe Tisone weitergegeben. Er schickte ihnen eine Nachricht mit der Aufschrift:‚Das ist das Zeug, in das wir einsteigen müssen.‘“

Tisone las die Artikel über eine Flugreise zu einem Energizer-Werk in Singapur.

Jede Nagelmaschine verfügt jetzt über durchsichtige Türen,
Innenbeleuchtung und ein externes Schmiersystem.

„Wenn Sie nach Singapur fliegen, haben Sie viel Zeit zum Lesen“, sagt Billings.

Die Informationen trafen bei Tisone auf Anklang. Anschließend las er Bücher zu diesem Thema, besuchte Seminare und besuchte „schlanke“ Pflanzen. Er reiste zu allen 22 Energizer-Standorten rund um den Globus und stellte den Werksmitarbeitern Lean vor.

Als die Initiative an Dynamik und Struktur gewann, wurde Hockridge ausgewählt, um ihre Umsetzung auf globaler Ebene zu überwachen, und es wurden Koordinatoren ernannt, die auf der Ebene der einzelnen Werke Lean vorantreiben sollten. Billings wurde Lean Coordinator für den Standort Maryville.

Diese Führungskräfte trugen dazu bei, Lean von einem „interessanten und faszinierenden“ Konzept (der Art, die durch 5-S einführende, oberflächliche Verbesserungen in Maryville vornahm) zu einem ganzheitlichen Ansatz zu verlagern, der weitreichende und tiefgreifende Vorteile bringen kann.

DREI KLEINE BUCHSTABEN

Die Rolle von Reliability im aufkommenden Lean-Programm von Energizer war kein nachträglicher Gedanke. Als Lean auf Unternehmensebene Gestalt annahm, führte Maryville ACW ein. Dieses dreibuchstabige Akronym, die Abkürzung für Autonome Pflegewerkstatt, hat die Sichtweise des Werks und seiner mehr als 500 Mitarbeiter auf Produktion, Wartung und Tanz verändert.

ACW begann einen Monat vor dem offiziellen Lean Kickoff des Unternehmens. Die erste ACW fand in einem der Formbereiche des Werks statt.

„Das Geschäft lief gut, und wir haben die Maschinen stark beansprucht“, sagt Hockridge. „Wir wollten eine Veranstaltung in dieser Gegend veranstalten, um diese Maschinen wirklich zurückzubringen.“

Das ACW-Format ist eine Mischung aus Kaizen, Reliability-Centered Maintenance, technischer Ausbildung, Fehlerursachenanalyse und Total Productive Maintenance.

Fahrerin Vicki Cady und Mechaniker Steve Piveral besprechen ihre
vorbeugende Wartung Aufgaben im Bereich Nagelproduktion.

Während einer einwöchigen Veranstaltung arbeiten mehrere Wartungsmechaniker mit Bedienern aus einem Produktionsbereich zusammen, um gemeinsam einen Spielplan zu erstellen, um ein hohes Maß an Zuverlässigkeit für die Ausrüstung in diesem Bereich zu erreichen.

Mechaniker öffnen ein Gerät und sprechen mit dem Bediener über den Inhalt und die Funktionsweise dieser Komponenten einzeln und als Teil eines Systems. Sie erklären (und zeigen in einigen Fällen) die Anzeichen und Gründe für den Verschleiß und das Versagen von Komponenten. Sie weisen auch auf angemessene Praktiken hin, die die Lebensdauer der Komponenten verlängern und den Gerätezustand sicherstellen. Während des Prozesses geben die Bediener ihre Erkenntnisse und Erfahrungen zu diesem Gerät an die Mechaniker weiter.

Gemeinsam identifizieren sie dann Fehler in einer Maschine, beheben die Grundursachen und erstellen mechanische und Prozesskorrekturen, die die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls erheblich reduzieren. Sie untersuchen aktuelle, empfohlene und rationalisierte präventive Wartungsanforderungen und bestimmen die beste PM-Gesamtstrategie.

Anschließend wird ein Plan erstellt, um einen verbesserten Gerätezustand zu erreichen. PM-Checklisten und Standardarbeitsanweisungen werden erstellt. Von diesem Zeitpunkt an wird Zuverlässigkeit im Alltag zu einem Joint Venture zwischen Mechanikern und Bedienern.

„Früher gab es sehr enge Grenzen zwischen der Wartung und der Produktion“, sagt Joe Plagens, Global Maintenance Manager. „Wir wollten eher eine Partnerschaft – eine Beziehung und Verbindung – zwischen diesen beiden Organisationen schaffen. Lean hilft uns dabei, eine Einrichtung zu haben, bei der der Bediener eine eher Eigentümerrolle seiner Ausrüstung übernimmt. Sie übernehmen Verantwortung für deren Aufrechterhaltung.“

Hier geht es nicht darum, die Operatoren mit einer „To-Do“-Liste zu versehen. Dabei geht es um geteilte Verantwortung und eine Verschiebung der Asset-Care-Strategie von reaktiv zu geplant und proaktiv. Es ist zeitbasiert und „orchestriert“, um die Zusammenarbeit und Aufgabenerledigung zu maximieren und Ausfallzeiten zu minimieren.

Die Nagelproduktion im Werk (ein Messingnagel ist ein Bestandteil von Batterien) ist ein perfektes Beispiel dafür.

Der Mechaniker Steve Piveral und die Bedienerin Vicki Cady planen jede Woche gemeinsam die PM-Aktivitäten für die 15 Maschinen der Region. Zur vorgegebenen Zeit treffen sie sich, um die Standardarbeitsanweisungen für die Bedieneraufgaben und die Mechanikeraufgaben durchzugehen. Die Anweisungen sind aus Gründen der Effizienz Schritt für Schritt sequenziert.

„Die Tanzschritte sind orchestriert. Wer macht was und wann?" sagt Billings. „In dieser choreografierten Aktivität namens PM wird daraus eine Partnerschaft. „Du musst das tun, damit ich das tun kann.“ Es wird eine ganz neue Art, den Wartungstanz aufzuführen.“

An diesem Tag sollen die Aktivitäten von Piveral (im Allgemeinen eher technischer Natur) 10 Minuten dauern und die von Cady (Reinigen, Ölen und Fetten) sind für 90 Minuten vorgesehen. Wenn Piveral seine Aufgaben erledigt hat, geht er zu einer Datei mit geplanten Arbeitsaufträgen für diese Maschine. Er findet den Job oder die Jobs, die in die verbleibende Zeit passen. Piveral und Cady schließen die Arbeit ab und bringen die Maschine wieder zum Laufen.

„Ich habe das Gefühl, dass ich mehr involviert bin und mehr ein Teil davon bin“, sagt Cady. „Ich weiß, wie man die leichteren Wartungsaufgaben erledigt. Ich denke, was ich tue, hilft der Maschine, in einem besseren Zustand zu bleiben und eine bessere Leistung zu erbringen.“

Piveral sieht auch das Positive.

„Früher habe ich jede Woche 30 Stunden PM in dieser Gegend gemacht. Jetzt habe ich in drei Wochen 10 Minuten auf jeder Maschine (15 Maschinen). Das sind 150 Minuten in drei Wochen gegenüber 90 Stunden in drei Wochen“, sagt er. „Der verborgene Wert von all dem ist, dass ich jetzt die geplante Arbeit erledigen kann, zu der ich vorher nie kommen konnte.“

Dieses Konzept ist im Werk weit verbreitet und trägt maßgeblich dazu bei, geplantes, proaktives Arbeiten voranzutreiben. Vor vier Jahren entfielen 20 Prozent der Arbeitsaufträge auf geplante Wartungen; Heute sind es 60 %, Tendenz steigend.

„Ungeplante Wartungsarbeiten kosten uns viermal mehr als geplante Wartungsarbeiten, daher denke ich, dass meine Arbeit dadurch viermal wichtiger wird als ursprünglich“, sagt Predictive Analyst Rick Staley.

HALTEN SIE ES EINFACH

Die Mitarbeiter von Maryville glauben, dass sie die Anlage und ihre Maschinen aufgrund ihrer schlanken und zuverlässigen Aktivitäten anders sehen.

„Wir haben hier kluge Ingenieure und Ingenieure können sehr komplex und ausgeklügelt denken“, sagt Billings. „Vieles von dem, was wir haben, ist Spezialausrüstung. Mit unserem Hintergrund entwerfen oder kaufen wir gerne Maschinen, die 15 Dinge erledigen, bevor sie ein Teil ausspucken.

Lean hingegen lehrt einen, die Dinge sehr vereinfacht zu betrachten. Sie möchten jede Facette der Wartung, Produktion, Qualität usw. vereinfachen. Für uns war dies ein Übergang, aber ich denke, wir sehen das Licht.“

Komplexität erhöht die Wahrscheinlichkeit von Verschwendung (übermäßige Bewegung, Inventar, Beförderung usw.) erheblich. Es erhöht auch das Risiko von Unzuverlässigkeit (basierend auf der bloßen Anzahl von Funktionen und Komponenten) und verlängerten Ausfallzeiten.

Ingenieure, Mechaniker und Bediener überprüfen jetzt einzelne Maschinen, Zellen und ganze Produktionsprozesse neu und suchen nach einfachen, abfallreduzierten Lösungen.

„Es geht darum, die Wertschöpfungsstufen von den nicht-wertschöpfenden Schritten zu trennen“, sagt Hockridge. „Behalten wir die Wertschöpfungsstufen bei. Aber warum haben wir übermäßig viele Geräte, die das Produkt auf diese Weise in den Prozess laden, oder warum haben wir all diese zusätzlichen Fördermittel für diesen Prozess? Es ist Verschwendung. Das Werk nutzte diese Denkweise in einem Bereich und entfernte 30 Ausrüstungsgegenstände.

Das Endprodukt ist das gleiche. Aber der Prozess ist einfacher und zuverlässiger, und die Qualität ist besser. Wenn Sie so viele Geräte herausnehmen, erhöhen Sie Ihre Chance auf zuverlässige Leistung. Außerdem, wie viele PMs sind gleichzeitig verschwunden? Wir konzentrieren uns auf das Wesentliche.“

Dies ist kein isoliertes Beispiel. Billings und Plagens stellten eine Handvoll Projekte fest, bei denen jeweils mehr als 30 Geräte eliminiert wurden.

Laut Hockridge zeigt dies, wie wichtig es ist, Schlankheit und Zuverlässigkeit zu vereinen.

„Man sollte nicht blindlings zuerst mit Zuverlässigkeit oder TPM beginnen, denn weißt du was? Sie werden vielleicht feststellen, dass ein Gerät nicht notwendig ist“, sagt er. „Sie müssen die Strategien integrieren – schlank und zuverlässig.“

Durch die Erhöhung der Zuverlässigkeit der wesentlichen, wertschöpfenden Prozesse und die Entsorgung des Abfalls ist das Traumergebnis in der Lage, Prozesse physisch miteinander zu verbinden (im Gegensatz zu unterschiedlichen Prozessen, die zu Überbeständen, Bewegungen, laufenden Arbeiten und Transporten führen). .

„Man kann unzuverlässige Prozesse miteinander verknüpfen, aber ich würde es nicht empfehlen“, sagt Billings. „Wenn man vier Prozesse miteinander verknüpft, die jeweils 80 Prozent effizient sind, ist 80 mal 80 mal 80 mal 80 nicht gleich 80.“

Der Gesamtprozess ist stattdessen zu 41 Prozent effizient, und ein Notfall wartet darauf, dass er eintritt. Die Erhöhung der Zuverlässigkeit dieser vier Einzelprozesse auf beispielsweise 95 Prozent erhöht die Gesamteffizienz des Systems auf akzeptablere 81,5 Prozent.

„Jede ungeplante Wartung betrifft die gesamte Anlage, nicht nur den Bereich, in dem Sie sich befinden. Aber wenn wir uns dem Flow zuwenden, wird es noch wichtiger“, sagt Staley. „Wenn Sie beginnen, Prozesse miteinander zu verknüpfen, hat eine Aufschlüsselung eine größere Auswirkung.“

KITS, KAIZEN UND SMALL-K

Das Werk Maryville hat auch Abfall in nicht-mechanischer Form gesucht. Um Wartezeiten, Bewegungen und Transporte zu vermeiden und die Schraubenschlüsselzeit zu verlängern, wandte sich das Werk in den letzten zwei Jahren dem schlanken Konzept des Kittings zu.

Anstatt dass ein Mechaniker hin und her zum Werkzeuglager fährt, um die Teile, Werkzeuge und Materialien zu besorgen, die für die Erledigung eines Arbeitsauftrags benötigt werden (diese Laufstrecke summiert sich in einem Werk von einer halben Million Quadratfuß), erhält dieser Arbeiter alles, was er oder sie braucht, um die Aufgabe zu erledigen, in einem praktischen Paket.

„Bei Spaghetti-Charts (der Bewegung durch einen Prozess folgend) kommt der Durchbruch, wenn man das Papier durchbricht, weil man so oft darüber nachgezogen hat“, sagt Billings.

Mitarbeiter des MRO-Werkzeuglagers wie Deb Hayes und Donna Wilson erhalten vom Wartungsplaner einen geplanten Arbeitsauftrag. Der Wärter geht durch die Krippe und stellt alles zusammen, was benötigt wird, und stellt es dann in eine Tasche, eine Wanne oder (wenn die Arbeit groß ist) auf einen Wagen.

Wenn der Job fertig ist, wird der Planer benachrichtigt. Der Job wird dann eingeplant. Der Mechaniker, der den Arbeitsauftrag erhält, geht einmal zur Krippe, um den Bausatz zu erhalten, und geht dann zur Baustelle.

Plagens sagt, dass Konzepte wie Kitting in den letzten drei Jahren dazu beigetragen haben, die Schraubenschlüsselzeit zu verdoppeln.

Abfallreduzierung hat viele Gesichter. Wie viele schlanke Unternehmen ist Energizer ein starker Befürworter von Kaizen-Ereignissen (kontinuierliche Verbesserung). Der Batteriehersteller hat mehr als 800 einwöchige Kaizens durchgeführt, die zu Kosteneinsparungen von mehr als 10 Millionen US-Dollar beigetragen haben.

Es wirbt auch für Small-K, kurz für Small Kaizen. Dies sind einfache, direkte Abfallbeseitigungsaktivitäten, die von einem oder zwei Arbeitern durchgeführt werden. Ein Energizer-Werk in Indonesien führt derzeit jeden Monat 500 dokumentierte Small-k-Aktivitäten durch.

SICHTBAR KREATIV

Schlanke Tools wie small-k dienen dazu, die Kreativität der Werksmitarbeiter freizusetzen.

„Kreativität ist ein Grundpfeiler, der durch unsere traditionelle Herangehensweise verdeckt wurde“, sagt Billings. „Als die Leute erkannten, dass es in Ordnung ist, anders zu denken, hat das wirklich die Schleusen geöffnet.“

Plagens fügt hinzu:„Die Kreativität zur Behebung wiederkehrender Probleme liegt ganz in ihren Händen. Wir wollen generell die Zuverlässigkeit einer Maschine oder Maschinengruppe erhöhen. Was sich diese Gruppe einfallen lässt, um uns dorthin zu bringen, liegt an ihnen.“

Diese Ideen lösen Probleme, erhöhen die Zuverlässigkeit und erleichtern die Arbeit der Menschen.

Ein leuchtendes Exemplar ist in einer Ecke des Gebäudes versteckt. Dieser Bereich war früher ein Endlager für gefüllte Ölfässer. Diese Fässer wurden gestapelt und warteten darauf, angezapft und ihr Inhalt zum Schmieren von Maschinen verwendet zu werden.

Zu dieser Zeit gab es nur wenige formelle Praktiken, um die Fässer zu lagern oder das Öl abzuzapfen und auf den Boden zu transportieren. Es wurden keine Filtertechniken verwendet. Die Folge waren Überbestände, nicht reine Schmierstoffe und ein erhöhtes Kontaminationsrisiko.

Clyde Henry, Analyst für vorausschauende Wartung, hat die schlanke und zuverlässige Lösung entwickelt. Er sprach mit Händlern und sah sich Tonnen von Katalogen an. Fässer mit veraltetem Öl wurden entfernt und überschüssige Fässer mit brauchbarem Öl wurden an den Lieferanten zurückgegeben.

Henry skizzierte und skizzierte Modelle, bis er das richtige Layout gefunden hatte, das die richtigen Schmiermittel und die dazugehörige Ausrüstung sauber, sicher und effizient unterbringen würde. Das Lager wurde zum Schmierstoffmanagementzentrum. „Wir möchten, dass gute, saubere Ölprodukte in unsere Geräte fließen“, sagt Henry.

„Wir wollen von innen nach außen beginnen und sicherstellen, dass alles sauber und gefiltert ist, ohne Feuchtigkeit oder Schmutz, damit wir sagen können, dass das Gerät mit 100 Prozent reinem, sauberem Öl läuft.

„Wir filtern das Öl jetzt auf 3 Mikrometer. Wir filtern das Wasser heraus, bevor es in die Ausrüstung gelangt. Wir füllen Öl in geeignete Behälter für unsere PM-Mechaniker. Wir haben ein ziemlich narrensicheres Farbcodesystem.

Wir haben unsere Schmierstoffe an den Behältern und an den Maschinenkomponenten selbst farblich gekennzeichnet. Wenn es gelb codiert ist, geht es in unsere Getriebe, die ebenfalls gelb markiert sind. Es war viel Arbeit, aber wir haben in einem Jahr einen langen Weg zurückgelegt und diesen Bereich wirklich aufgeräumt.“

Die Farbcodierung ist nur eine der Sichtbarkeitstechniken, die im gesamten Werk verwendet werden, um die Kommunikation zu verbessern und Missverständnisse zu vermeiden. Prüfpunkte sind nummeriert. Einzelne Maschinenkomponenten sind beschriftet. Die Messgeräte sind mit Klebeband versehen, um die richtigen und falschen Füllstände anzuzeigen. Bediener platzieren Tags an einzelnen Maschinenkomponenten, um Probleme (rote Tags) und Verbesserungsmöglichkeiten (grüne Tags) zu erkennen.

Globaler Wartungsmanager Joe Plagens und Werkzeugkrippe
Mitarbeiterin Deb Hayes untersuchen ein Kitting-Projekt.

Sichtbarkeitstools senden Nachrichten an Mechaniker und Bediener, können aber auch einfach die Sichtbarkeit erhöhen.

Der Nagelproduktionsbereich bietet ein perfektes Beispiel dafür. Jede der 15 Maschinen ist kastenförmig, ca. 1,2 m hoch und auf dem Betonboden stationiert. Ursprünglich bestand jede der vier Seiten der Maschine aus massivem Blech.

Durch Metall kann man nicht sehen, so dass aufkommende Probleme wie ein Ölleck erst bemerkt wurden, als sich die Pfütze unter der Maschine hervorschlängelte. Wenn das Schmiersystem überprüft oder mit Öl nachgefüllt werden musste, musste die Maschine abgeschaltet, verriegelt und ein Metallschutz entfernt werden. Das Innere war dunkel, sodass man immer eine Taschenlampe brauchte.

Die Lösungen waren kreativ und reichlich. Mechaniker installierten Plexiglastüren an zwei Seiten der Maschine. Diese ermöglichen Mechanikern und Bedienern einen sofortigen Zugang zum Innenraum. Im Inneren wurde eine permanente Beleuchtung installiert, um die Sichtbarkeit zu gewährleisten.

Im Inneren wurden speziell dimensionierte absorbierende Blätter angebracht, um nicht nur Öltropfen aufzufangen, sondern diese Informationen auch dem Bediener oder Mechaniker visuell zu übermitteln. Und das Schmiersystem wurde an die Außenseite der Maschine verlegt, sodass keine Abschaltungen oder Aussperrungen erforderlich sind. Schmiermittel kann im Handumdrehen hinzugefügt werden.

„Wir können experimentieren“, sagt Piveral. „Manchmal funktioniert die Idee nicht, aber es ist keine große Sache. Wir haben es einfach wieder so gemacht, wie die Dinge waren. Das gehört alles dazu. Manchmal haben Sie Recht, manchmal liegen Sie falsch, und wenn Sie sich geirrt haben, was haben wir daraus gelernt? Wenn es funktioniert, ist es großartig. Sie wissen, dass Sie dazu beigetragen haben, die Zuverlässigkeit und Leistung der Maschine zu gewährleisten.“

EIN WAHRES 1 PROZENT

Einige Fertigungsunternehmen versuchen sich mit Lean oder machen sich (und andere) vor, zu glauben, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Aber es gibt andere Unternehmen, die es wirklich richtig machen und sinnvolle Veränderungen vornehmen, die es ihren Werken und ihren Mitarbeitern ermöglichen, sich den heutigen und zukünftigen Herausforderungen besser zu stellen.

Sind Sie in der 80-Prozent-Kategorie oder der 1-Prozent-Kategorie? Es ist offensichtlich, wo Energizer steht.

„Wir haben die Zahl der Mechaniker, die Brände bekämpfen oder reaktiv am Boden arbeiten, reduziert und die Zahl derer, die sich auf geplante, vorausschauende, präventive und proaktive Arbeit konzentrieren, erhöht“, sagt Staley. „Wir nutzen unsere Ressourcen anders und schlank.“

Tisone fügt hinzu:„Wenn wir drei Jahre zurückblicken, wo wir in allen unseren Werken waren und wo wir heute stehen, unterscheidet sich das Eigentum und die Verbesserungen, die wir in allen Prozessen vorgenommen haben, um 180 Grad. Wir haben große Fortschritte gemacht, aber wir haben noch einen langen Weg vor uns. Schlank ist eine Reise; es ist kein Ziel. Es gibt nie ein Ende.“

Wie der batteriebetriebene Hase von Energizer läuft er einfach weiter und läuft.