Energizer Batteriewerk: Lean und Zuverlässigkeit integrieren für Effizienz und Performance

Global Lean Enterprise Director Steve Hockridge (links) und Lean Coordinator Dana Billings demonstrieren die greifbaren Gewinne der Vereinheitlichung von Lean und Zuverlässigkeit.

Fertigungsunternehmen fallen typischerweise in drei Lean-Adoptionskategorien:

1. Die den Begriff rein für Marketing nutzen, Lean nur in Jahresberichten und Investorenkommunikation erwähnen.

2. Die oberflächliche Änderungen umsetzen – einige U-Zellen schaffen, Wände streichen, wenige Gegenstände entfernen – und dann Sieg verkünden.

3. Die Lean in Kernoperationen und Kultur einbetten.

Laut aktueller QAD Inc. Umfrage geben 80 % der Unternehmen an, eine Lean-Initiative zu haben, doch nur 1 % können dokumentierte Lean-Praktiken nachweisen. Die Lücke zeigt den Bedarf an tieferer, messbarer Implementierung, die in echte Performancegewinne übersetzt.

Integration von Zuverlässigkeit in eine Lean-Transformation hebt die gesamte Wertschöpfungskette. Starke, verlässliche Maschinen untermauern Flow, Flexibilität und die Fähigkeit, Lagerbestände, Durchlaufzeiten und Fehler zu reduzieren, während Verfügbarkeit und Produktivität steigen.

Energizer, weltgrößter Batteriehersteller, exemplifiziert die 1 % der Firmen, die Lean richtig umsetzen. In kurzer Zeit erzielte es bemerkenswerte Ergebnisse durch Ausrichtung von Menschen, Prozessen und Produktion auf ein gemeinsames Zuverlässigkeitsziel.

„Wir setzen ehrgeizige Lean-Ziele, aber ohne zuverlässige Ausrüstung sind diese unerreichbar“, sagt Steve Hockridge, Energizers Global Lean Enterprise Director. „Man kann Arbeitsproduktivität nicht verbessern, Lieferzeiten nicht verkürzen, Lager nicht reduzieren, wenn Anlagenzuverlässigkeit Sicherheitsbestände erzwingt.“

Joe Tisone, VP Global Operations, bekräftigt: „Geschwindigkeit und Flexibilität hängen von Zuverlässigkeit ab. Fällt eine Maschine aus, bricht der gesamte Flow zusammen. Unsere Lean-Strategie ist daher ganzheitliche Geschäftsstrategie, keine Silo-Initiative.“

Dieser Artikel skizziert die Lean-Techniken, die Energizers Maryville, MO Werk nutzt, um mechanische Zuverlässigkeit zu wahren, und wie diese Praktiken die Anlage zum Benchmark für Flexibilität, Kreativität und Teamwork machten.

MARYVILLE WURZELN

Anders als Firmen, die Lean nach Krise adoptieren, begann Energizers Reise mit proaktiver Vision. 1886 gegründet, Anfang 2000er von Ralston Purina abgespalten, wuchsen Umsatz, Rentabilität, Marktanteil stetig. Dennoch verfiel Energizer nie in Komplazenz.

Predictive Maintenance Analyst Clyde Henry verwandelt das Ölfasslager der Anlage in einen sauberen, farbcodierten Schmierstoff-Hub.

„Wenn du dich nicht weiterentwickelst, wirst du abgehängt“, sagt Tisone. Schlüsselkunden – Wal-Mart, Target, andere – fordern kontinuierliche Verbesserung, während inländische und asiatische Wettbewerber Marktdruck erhöhen.

Maryvilles Werke, Anfang 1970er gebaut, zeigten alterungsbedingten Verschleiß. Ausfallzeiten und reaktive Instandhaltung stiegen, was den Wechsel von Großserien-, Skaleneffizienz-Produktion zu lean-getriebenen, flexiblen Operationen auslöste.

„Traditionelle Methoden dienten uns in der Vergangenheit, aber der Markt verlangt neuen Ansatz“, merkt Hockridge an. „Wir müssen uns anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“

Energizers Lean-Reise, gekoppelt mit Fokus auf Maschinenzuverlässigkeit, startete in Maryville und erstreckte sich pazifikweit auf andere globale Standorte.

Assistant Plant Manager Dana Billings entdeckte Lean zuerst durch Toyota-Style 5-S Arbeitsplatzorganisation. Er verbreitete Best Practices an Führungskräfte, inkl. Joe Tisone, der Lean anschließend in Energizers 22 Werken weltweit championte.

Moderne Nagelmaschinen mit transparenten Türen, Innenbeleuchtung, externen Schmiersystemen.

Billings beschrieb den Kulturwandel: „Lean bewegt sich von Oberflächenanpassungen zu tiefgreifender, unternehmensweiter Strategie, die breite, nachhaltige Vorteile liefert.“

DREI KLEINE BUCHSTABEN

Zuverlässigkeit wurde früh durch die Autonomous Care Workshop (ACW) Initiative integriert. ACW verbindet Kaizen, Reliability-Centered Maintenance, technisches Training, Root-Cause-Analyse und Total Productive Maintenance.

Operatorin Vicki Cady und Mechaniker Steve Piveral kollaborieren bei präventiver Instandhaltung im Nagelproduktionsbereich.

Während einer wöchentlichen ACW-Veranstaltung entwickeln Mechaniker und Operatoren gemeinsam einen Zuverlässigkeitsplan für Ausrüstung, teilen Insights, identifizieren Defekte, troubleshooten Root Causes, erstellen präventive Instandhaltungsstrategien (PI). Ergebnis: Shared-Ownership-Modell, wo Operatoren aktiv an Gerätepflege partizipieren.

„Bisher operierten Instandhaltung und Produktion in Silos“, sagt Global Maintenance Manager Joe Plagens. „ACW schmiedete Partnerschaft, die Operatoren zu proaktiven Hütern ihrer Maschinen macht.“

Das Programm verschob die Anlage von reaktiver zu geplanter Instandhaltung. Geplante Instandhaltung stellt nun 60 % der Arbeitsaufträge – up from 20 % vor vier Jahren – während ungeplante Arbeit viermal so viel kostet.

Mechaniker Steve Piveral illustriert den Impact: „Ich verbringe jetzt 10 Minuten pro Maschine für technische Aufgaben, verglichen mit 30 Stunden PI-Arbeit letztes Jahr. Die gesparte Zeit erlaubt mir kritische Aufgaben, die zuvor unmöglich waren.“

KEEP IT SIMPLE

Maryvilles Engineering-Team hat Einfachheit umarmt. Komplexe Maschinen mit 15+ Funktionen werden durch straffere Prozesse ersetzt, die Verschwendung eliminieren und Zuverlässigkeitsrisiken reduzieren.

„Wir lernen, wertschöpfende von nicht-wertschöpfenden Schritten zu trennen“, sagt Hockridge. „Durch Entfernen redundanter Ausrüstung vereinfachen wir den Prozess, verbessern Qualität und erhöhen Zuverlässigkeit.“

Mehrere Projekte entfernten jeweils 30+ Ausrüstungsgegenstände, reduzierten Komplexität und PI-Aufgabenanzahl.

„Man kann Zuverlässigkeitstools nicht einfach ohne Lean anwenden und umgekehrt“, warnt Hockridge. „Integration beider Disziplinen ist essenziell für wahre operative Exzellenz.“

KITS, KAIZEN UND SMALL-K

Um Wartezeiten und Bewegungen zu reduzieren, führte das Werk Kitting ein: Ein Mechaniker erhält alle benötigten Werkzeuge und Teile in einem Kit, eliminiert Hin- und Herwege.

„Kitting hat unsere Schrauberzeit in den letzten drei Jahren verdoppelt“, sagt Plagens.

Energizer führte auch über 800 wöchentliche Kaizen-Events durch, generierte über 10 Mio. $ Kosteneinsparungen, und sein Indonesien-Werk dokumentiert nun 500 Small-Kaizen-Aktivitäten monatlich.

SICHTBAR KREATIV

Lean-Initiativen entfesseln Frontline-Kreativität. Operatoren fühlen sich nun befähigt, Lösungen vorzuschlagen, die Zuverlässigkeit steigern und Verschwendung reduzieren.

„Kreativität war früher in unserem traditionellen Ansatz versteckt“, sagt Billings. „Jetzt greifen Mitarbeiter selbstbewusst wiederkehrende Probleme an und entwickeln praktische Fixes.“

Eine bemerkenswerte Verbesserung betraf das Ölfasslager. Predictive Analyst Clyde Henry redesignte die Lagerung zu einem farbcodierten, gefilterten Schmierstoffzentrum, eliminierte Kontamination und Überbestand.

„Wir filtern Öl auf 3 Mikron und farbcodieren Behälter und Komponenten“, erklärt Henry. „Das stellt sicher, dass jede Maschine 100 % sauberes Öl erhält.“

Sichtbarkeitstools – Inspektionspunkte, Labels, Messgeräte, Tags – verbessern Kommunikation zwischen Mechanikern und Operatoren weiter.

Global Maintenance Manager Joe Plagens und Werkzeuglagerverwalterin Deb Hayes evaluieren ein Kitting-Projekt.

Im Nagelproduktionsbereich ersetzten transparente Plexiglas-Türen, Innenbeleuchtung, Saugmatten, externe Schmiersysteme undurchsichtige, arbeitsintensive Setups, ermöglichten schnelle Wartung ohne Abschaltung.

„Wir experimentieren und lernen“, sagt Piveral. „Selbst wenn eine Idee scheitert, gewinnen wir Insights für zukünftige Verbesserungen.“

EIN WAHRER 1 PROZENTER

Energizers Commitment zu Lean und Zuverlässigkeit transformierte die Belegschaft. Mechaniker, die reaktives Feuerlöschen betrieben, sanken, während jene für geplante, vorausschauende und präventive Arbeit stiegen.

„Unsere Ressourcen werden nun effizienter und lean genutzt“, sagt Staley.

„Rückblickend drei Jahre: Ownership-Kultur und Prozessverbesserungen haben sich dramatisch gewandelt“, fügt Tisone hinzu. „Lean ist eine fortwährende Reise, kein Ziel.“

Wie der Energizer-Batterie-Hase entwickelt sich das Werk weiter, treibt an und exzelliert.