Erzielen betriebsbedingter Zuverlässigkeit

Ein seit langem verbreiteter Irrglaube ist, dass Betriebsmitarbeiter nicht für die Zuverlässigkeit der Anlagen verantwortlich sind. Stattdessen gehen sie davon aus, dass die Zuverlässigkeit von einer völlig separaten Abteilung verwaltet wird. Diese Art von "Silo"-Mentalität ist zwar in Werken weltweit verbreitet, führt jedoch nicht zu einem zuverlässigen Weltklassebetrieb. Tatsächlich muss der Betrieb eine aktive – nicht passive – Rolle für die Anlagenzuverlässigkeit übernehmen. Fortschrittliche Unternehmen erkennen dies und behandeln Wartung und Zuverlässigkeit als Prozesse, nicht als Abteilungen. Leider hat die überwiegende Mehrheit der Unternehmen diese fortschrittliche Sichtweise nicht übernommen.

Um einen zuverlässigen und effizienten Betrieb zu haben, müssen die verschiedenen Abteilungen innerhalb des Betriebs wie ein Teil eines Prozesses funktionieren. Die Produktion muss mit den Wartungs-, Zuverlässigkeits- und technischen Abteilungen zusammenarbeiten und sich der Verantwortung für sie fühlen. Die Rolle des internen Kunden bleibt wichtig, aber es ist nur eine Rolle. In Unternehmen mit den besten Zuverlässigkeitsprozessen spielt die Produktion nicht nur die Rolle des internen Kunden, sondern auch des Eigentümers, Direktors und Partners, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist.

Gerätebesitz

Wenn das Bewusstsein für die Rolle des Geräteeigentums geschärft wird, werden die bewährten Verfahren in Bezug auf die Zuverlässigkeit wahrscheinlicher sichtbar. Wie Charles Bailey, Vice President of Operations im Ruhestand bei Eastman Chemicals, einmal sagte:„Zuverlässigkeit kann nicht von der Wartungsorganisation angetrieben werden. Sie muss von den operativen Einheiten angetrieben und von oben geführt werden.“

Zuverlässigkeit und Wartung sollten als Prozesse und nicht als Abteilungen betrachtet werden. Der Betrieb spielt sowohl als Eigentümer der Ausrüstung als auch als Treiber der Zuverlässigkeit eine wichtige Rolle. Dies bedeutet nicht, dass alle Zuverlässigkeitslinien direkt an den Betrieb berichten müssen, aber sie sollten den Gerätebesitzern (Betrieben) über den Status und die Zuverlässigkeit der Ausrüstung Rechenschaft ablegen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Um eine betriebsorientierte Zuverlässigkeit zu erreichen, sollte der Betrieb/die Produktion auf dem Fahrersitz sein, da sie Eigentümer der Ausrüstung sind. Sie haben den Standpunkt der Kritikalität und des Risikos. Sie besitzen die Verluste und sollten sich ermächtigt fühlen, direkt einzugreifen. Sie sind auch darauf trainiert, schnell zu reparieren. Sie fühlen sich für die Kosten oder Investitionen verantwortlich, die erforderlich sind, um eine bessere Rendite zu erzielen. Sie erklären ihren Partnern, was sie brauchen. Sie stellen Geräte für die Wartung zur Verfügung und definieren gemeinsam mit Planern und Disponenten den richtigen Umfang. Sie geben auch regelmäßig Zustimmung und konstruktives Feedback an diejenigen, die ihnen Updates zur Verfügung stellen, und verbessern so die Service-Partnerschaft-Beziehung.

Zwei Schlüsselrollen in diesem Modell sind der Gatekeeper für die Betriebswartung und der Champion für die Betriebszuverlässigkeit.

Der Pförtner

In Organisationen, die betriebsorientierte Zuverlässigkeit praktizieren, gibt es eine geordnete Methode zur Bestimmung des Arbeitsablaufs, die von vier Grundregeln bestimmt wird:

1. Wartungsmitarbeiter generieren keine eigene Arbeit.

2. Die Gerätebesitzer müssen Entscheidungen darüber treffen, welche Wartungsarbeiten durchgeführt werden.

3. Die Festlegung des Arbeitsablaufs wird in der Regel von einem Schlüsselpersonal namens "Gatekeeper" vorgenommen.

4. Nur der Einheitsleiter kann den Pförtner außer Kraft setzen (ähnlich dem Feldwebel in der Armee, der nur dem obersten Offizier unterstellt ist).

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem Prozess zum Filtern von Projekten und einem "ausführbaren Rückstand" an Arbeit mit einer bestimmten Betriebsrolle, die dem Gatekeeping zugewiesen ist. Oftmals übernimmt der Betrieb als Ergebnis des Gatekeeping-Prozesses die Kontrolle über den Wertprozess und die von der Instandhaltung geleistete Arbeit. Dadurch kann sich die Wartung wiederum auf eine qualitativ hochwertige Auftragsausführung und eine Verbesserung der Zuverlässigkeit konzentrieren.

Der Gatekeeper interagiert täglich mit dem Planer, Disponenten, dem Betriebsteam und dem First-Line-Manager. Er oder sie entscheidet, ob ein Job geplant werden muss oder "selbst geplant" werden kann. Er oder sie gibt Feedback zur Qualität der Benachrichtigungen und kann seinen Kollegen im operativen Geschäft „nein“ sagen, wenn ihre Arbeitsanfrage nicht mit dem gemeinsamen Ziel übereinstimmt – Gewinn innerhalb eines akzeptablen Risikoniveaus.

Häufig ist die beste Wahl für Gatekeeper eine Person im Betrieb, die die „Persönlichkeit“ der Ausrüstung versteht und ein ehemaliger First-Line-Manager ist, da diese Mitarbeiter eine Affinität zum Betrieb und ein Verständnis für den Wartungsprozess haben. Der Pförtner kann sich nicht scheuen, „nein“ zu sagen. Die Gatekeeper-Rolle ist für die Reihenfolge, Struktur, Priorisierung und Kostenkontrolle der ausgeführten Arbeit unerlässlich.

Um zu veranschaulichen, wo der Gatekeeper zwischen den drei Hauptgruppen oder Abteilungen einer Organisation passt, sehen Sie sich das Diagramm unten an.

Wartung und Zuverlässigkeit sind mehr Prozesse als Abteilungen. Daher werden die Wartungs- und Zuverlässigkeitsprozesse von den Menschen getrieben, die über die Kenntnisse, Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, um Verbesserungen voranzutreiben. Betriebsorientierte Zuverlässigkeit bricht Silos auf und fokussiert alle gemeinsam auf das gemeinsame Ziel.

Meister der Betriebszuverlässigkeit

Der Operations Reliability Champion (ORC) verwaltet die Anlagenzuverlässigkeit sowie andere Betriebszeitverluste wie Qualitäts- oder Prozessprobleme. Das ORC stellt die folgenden drei Fragen in Bezug auf die Zuverlässigkeit der Ausrüstung:

1. Sind die Zuverlässigkeitsprozesse auf die richtigen Dinge ausgerichtet?

2. Wer gibt Orientierung?

3. Wie überwachen wir den Fortschritt?

In fortschrittlichen Organisationen generieren Zuverlässigkeitsprofis keine eigene Arbeit, und alle konzentrieren sich auf das gemeinsame Ziel, Probleme zu lösen und zu vermeiden.

Zu den Aufgaben des ORC gehört es, sicherzustellen, dass der Problemlösungsprozess in Ordnung ist. Dazu gehört der Vorsitz von Besprechungen mit Zuverlässigkeitsingenieuren und dem Standortmanagement, um die Ergebnisse und Nachverfolgung der Fehlerursachenanalyse (RCFA) zu überprüfen und Unterstützung durch das Management zu erhalten, um Hindernisse zu beseitigen oder Finanzierungen zu genehmigen.

Das ORC muss auch sicherstellen, dass die Problempräventionsprozesse wirksam sind. Beispielsweise muss der ORC bestätigen, dass ein angemessener risikobasierter Ansatz vorhanden ist. Es ist nicht seine oder ihre Aufgabe, diese Prozesse durchzuführen, sondern sicherzustellen, dass sie gesund sind und an den richtigen Aktivitäten arbeiten. Auch hier kann der ORC Sitzungen leiten, die den Problempräventionsprozess vorantreiben und das Team organisieren, um das Ziel zu unterstützen.

Außerdem sollte der ORC die Verluste besitzen. Der ORC weiß, wo all die Betriebszeit- oder Verfügbarkeitsverluste liegen und dass jeder einen Plan hat – einen der beiden oben genannten Prozesse zu spielen.

Betriebsbedingte Zuverlässigkeit ist für den fortschrittlichen Anlagenbetrieb unerlässlich. Sie gilt für Raffinerien, Chemikalien, Metalle, Zement oder alle Herstellungs- oder kundenorientierten Prozesse, bei denen ein gemeinsames Ziel besteht, den Gewinn innerhalb eines tolerierbaren und akzeptablen Risikoniveaus zu steigern. Es bricht Silos auf und sorgt dafür, dass Wartung und Zuverlässigkeit nicht nur Abteilungen, sondern integrale Prozesse sind. Wenn betriebsorientierte Zuverlässigkeit funktioniert, liefert sie Ergebnisse und ist nachhaltig. Das Engagement und die harte Arbeit, die dafür erforderlich sind, sind die Mühe wert.