Wie IIoT die Disruption von Geschäftsmodellen fördern kann

Das Verkaufsargument für das industrielle Internet der Dinge und verwandte Begriffe ist alles aber dezent. Einer der Hauptnutzer ist, dass die vernetzte Technologie durch Effizienzsteigerungen und durch die Erschließung neuer Einnahmequellen Billionen von Dollar an Einnahmen erschließen kann. Eine verwandte Idee besagt, dass vernetzte Technologie Herstellern dabei helfen kann, Ergebnisse anstelle von Produkten zu verkaufen – oder zumindest ihre Produkte in Dienstleistungen umzuwandeln. Der deutsche Begriff „Industrie 4.0“ deutet sogar an, dass vernetzte Technologien die Grundlage für die nächste industrielle Revolution legen können. Ähnlich konnotiert ist der Begriff IIoT, der mittlerweile häufig im Zusammenhang mit der digitalen Transformation diskutiert wird.

Aber der Verkauf von Produkten als Dienstleistung, sei es Software oder materielle Güter, ist für neue Marktteilnehmer weniger eine Herausforderung als für etablierte Unternehmen. „Die Probleme treten auf, wenn Sie ein altes Unternehmen haben, das auf das neue Modell umsteigt und viele Einnahmen, die es früher mit einer Pauschalsumme erzielt hat, herausschiebt“, sagte Chris Kocher, Geschäftsführer von Grey Heron, einem Beratungsunternehmen für Management und strategisches Marketing Feste. Eine Reihe großer Softwareunternehmen wie Adobe und Microsoft haben in den letzten Jahren einen reibungslosen Übergang zum „as-a-service“-Modell vollzogen.

Während „as-a-service“-Geschäftsmodelle bei physischen Gütern noch keinen Wendepunkt erreicht haben, werden sie bei Anwendungen wie Managed Print Services immer häufiger. Es ist auch möglich, dass das Modell dazu beiträgt, die Nachfrage nach physischen Produkten zu reduzieren. Eines der prominentesten Beispiele aus jüngster Zeit aus dem Consumer-Bereich ist der Aufstieg von MP3, das 1993 debütierte und schließlich Anfang der 2000er Jahre den Weg zu Musik-Downloads und später zu populär gewordenen Abonnement-Musikdiensten ebnete nach dem Spotify-Debüt im Jahr 2008. Für Verbraucher, die einfach nur Musik hören wollten, war der Kauf von CDs oder digitalen Musikdateien nur Mittel zum Zweck. Und für weniger Geld als den Kauf einer typischen CD könnte ein Verbraucher einen Dienst wie Spotify für den monatlichen Zugriff auf mehr als 30 Millionen Songs nutzen.

Während das Konzept bei vielen Herstellern noch in den Kinderschuhen steckt, hat es eine jahrzehntelange Geschichte – insbesondere in der Luftfahrt. 1962 prägte die Luftfahrtfirma Bristol Siddeley den Begriff für nutzungsabhängige Wartungsverträge für das Viper-Triebwerk von British Aerospace 125 Business Jets. „Power by the Hour“ ist heute eine Marke von Rolls-Royce und ein beliebtes Modell bei Motorenherstellern, da es höhere Umsätze im Anschlussmarkt ermöglicht. „Die klassische Geschichte ist, dass General Electric und Rolls Royce und dergleichen Ihnen ein Triebwerk so verkaufen, wie sie es immer verkauft haben – zu 80 Prozent Kosten“, sagte Richard Soley, Ph.D., Executive Director des Industrial Internet Consortium . „Und dann werden sie ihr Geld – das Fünffache davon – in den nächsten 20 bis 40 Jahren in Teilen [und Servicegebühren] verdienen.“ Das Modell bietet seinen Kunden auch mehrere Vorteile – insbesondere eine verbesserte Budgetvorhersehbarkeit der Wartungskosten, während sich die Flugzeugbesitzer nicht mehr um die Bevorratung von Ersatztriebwerken oder Zubehör kümmern müssen.

Das Konzept gewinnt in der Industrie an Boden, zum Beispiel, wenn der Kompressorenhersteller Kaeser Kompressoren sein Geschäft in „Air as a Service“ umstrukturiert oder der Traktorhersteller wie John Deere landwirtschaftliche Ergebnisse anbietet oder ein Hersteller „Betriebszeit“ statt eines Stücks verkauft von der Ausrüstung.

In diesen beiden Beispielen – und in vielen anderen – hilft die Internet-of-Things-Technologie, solche „as a service“-Vereinbarungen zu ermöglichen, indem sie den Herstellern ein klareres Gefühl für die Bedürfnisse ihrer Kunden gibt.

Aber während die Geschäftslogik hinter solchen „as-a-service“-Vereinbarungen klar ist, wirft das Konzept sowohl für die Organisationen, die sie anbieten, als auch für die Organisationen, die sich für solche Vereinbarungen entscheiden, eine Reihe von Fragen auf. Ein Unternehmen, das ein Triebwerk als Dienstleistung anbietet, muss sich entscheiden, ob es bereit ist, seinen Kunden Kosteneinsparungen durch IIoT-informierte Wartung anzubieten (eine Praxis, die als „Gainsharing“ bekannt ist) oder ob die Einsparungen direkt dem Endergebnis zugutekommen. Im Gainsharing-Beispiel kann ein Anbieter eines Produkts als Dienstleistung eine monatliche Gebühr sowie einen Teil der Kundenkosteneinsparungen erhalten. „Es kann für Kunden sehr attraktiv sein, da sie die Verknüpfung mit tatsächlichen Ergebnissen und Einsparungen mögen“, sagte Kocher. „In der Praxis kann dies sehr schwer zu messen sein und die CFOs der Kunden ziehen sich normalerweise davon zurück, da dies sehr unvorhersehbar sein kann. Spart ein Kunde in einem Jahr 1 Prozent und im nächsten 3 Prozent, stellt er möglicherweise dreimal so hohe Schecks aus. CFOs bevorzugen eine schöne, vorhersehbare Zahl, die sie in ihr Budget investieren können.“

Die andere Möglichkeit besteht darin, dass eine „as-a-Service“-Vereinbarung viele Unternehmen, die von einem einzelnen Produktverkauf oder einer Lizenz auf eine laufende monatliche oder jährliche Gebühr wie ein SaaS-Produkt umgestellt haben, buchhalterische Herausforderungen mit sich bringt. „Die Herausforderung besteht darin, dass es beim Wechsel von einem zum anderen keine Kapitalausgabe mehr ist, die über viele Jahre abgeschrieben werden kann und zu einer monatlichen Betriebsausgabe wird“, sagte Kocher. „Das wirkt sich auch auf die Umsatzrealisierung aus. Wenn Sie den Motor verkaufen, können Sie die Bestellung buchen, das Geld erhalten und alle Einnahmen (außer Wartung) sofort erfassen.“ Eine monatliche Gebühr kann aber nur anerkannt werden, wenn das Geld über die Jahre hinweg eingeht. Ein Unternehmen, das vom Verkauf einzelner Waren zu Produkten als Dienstleistung übergeht, kann mehrere Jahre dauern, bis alle Einnahmen, die es zuvor erzielt hat, in einer einzigen Zahlung erfasst werden.

Aber der Verkauf von Produkten als Dienstleistung, sei es Software oder materielle Güter, ist für neue Marktteilnehmer weniger eine Herausforderung als für etablierte Unternehmen. "Die Probleme treten auf, wenn Sie ein altes Unternehmen haben, das auf das neue Modell umsteigt und viele Einnahmen, die sie früher erzielt haben, in einer Pauschale erzielt", sagte Kocher. Und eine Reihe großer Softwareunternehmen haben in den letzten Jahren reibungslos auf das „as-a-service“-Modell umgestellt, wie beispielsweise Adobe und Microsoft.

Andere Ideen für alternative Geschäftsmodelle und Transaktionen – darunter die Monetarisierung von IoT-Daten und der Einsatz intelligenter Fertigungstechnologien zur Erstellung individualisierter Produkte – befinden sich noch in der Testphase. Im ersten Fall können Käufer andere Unternehmen sein, die an dem Geschäft beteiligt sind, Datenwissenschaftler oder Versicherungsunternehmen, die es zur Risikobewertung verwenden. In der Logistik könnten Blockchain-gestützte Smart Contracts besonders vielversprechend sein.

Da Industrieunternehmen IoT-Technologie in ihren Fabriken und der gesamten Wertschöpfungskette einsetzen, sollten Branchenführer beginnen, ganz neue Wege der Geschäftsabwicklung zu erkunden, anstatt sich ausschließlich auf die betriebliche Effizienz zu konzentrieren. „Die wirklichen Vorteile ergeben sich, wenn Unternehmen sagen:‚Wir können das Geschäft ganz neu machen‘ und völlig neue Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln. Vielleicht haben Sie am Anfang kleine Gewinne und können Ihren gesamten Prozess im Laufe der Zeit überdenken“, sagte Kocher. „Dazu braucht es Beteiligung und Anleitung auf Führungsebene.“