Wie können Banken die Automatisierung optimal nutzen?

Die Automatisierung wird bei Finanzdienstleistungen immer wertvoller.

Automatisierungstechnologien könnten im globalen Bankensektor jährlich zusätzlich 1 Billion US-Dollar an Wert beitragen – durch Umsatzsteigerungen, Kostensenkungen und neue oder nicht realisierte Möglichkeiten. Aber dieser Wert wird noch weitgehend auf dem Tisch gelassen. Wieso den? Es gibt gut dokumentierte Herausforderungen bei der Automatisierung, darunter das Fehlen einer klaren und strategischen Absicht und der Unterstützung durch Führungskräfte für die Automatisierung sowie eine stark isolierte Bereitstellung innerhalb von Organisationen, was zu Unterbrechungen innerhalb und zwischen den Bemühungen um die digitale Transformation führt.

Offen gesagt, Betriebsmodelle ermöglichen oder verlangen per se weder den strategischen Einsatz von Automatisierungstechnologien. Aber ein verborgener Hauptgrund wird immer offensichtlicher – das Versäumnis, Art und Umfang der Chance zu erfassen. Wenn Automatisierungstechnologien auf neue Weise neu kombiniert werden können, können nicht nur bestehende Möglichkeiten genutzt, sondern auch unendlich neue geschaffen werden.

Vorausschauende Bankmanager, die wir untersuchen, verstehen zwei Dinge:die strategischen Möglichkeiten, die intelligente Automatisierung bietet; und wie die Automatisierung die Zwillingsmotoren des zusammengesetzten Wachstums und der kombinatorischen Innovation antreiben kann. Sie haben auch seit einiger Zeit antizipiert, wie die Automatisierung eingesetzt werden kann, um dem unausweichlichen Wettbewerbsdruck zu begegnen, der durch steigende Kundenerwartungen an das digitale Banking getrieben wird.

Finanzinstitute setzen aggressiv Automatisierungstechnologien ein. Dies hat sich während der COVID-19-Krise beschleunigt. Darüber hinaus lösen digitale Ökosysteme die Art und Weise aus, wie Finanzdienstleistungen entdeckt, bewertet, gekauft und bereitgestellt werden, und verändern sie neu. Intelligente Automatisierung ist für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit und Differenzierung bei Finanzdienstleistungen von entscheidender Bedeutung. Sehen wir uns einige Beispiele von Banken an, die sowohl das Problem als auch die Chance erkannt haben.

Nordamerika – menschliche und digitale Mitarbeiter kombinieren und multiplizieren die Ergebnisse

Im Jahr 2015 führte eine große kanadische Bank eine neue wertorientierte, zweckorientierte Managementphilosophie ein, um die organisatorische Agilität zu erhöhen und das Kundenerlebnis zu verbessern. Ein Schwerpunkt lag auf der Transformation unzusammenhängender Betriebsprozesse auf einer End-to-End-Basis, aber aus der Perspektive des Kunden. Dies ging weit über das einfache Optimieren bestehender Systeme und Prozesse zur schrittweisen Verbesserung und Kostensenkung hinaus.

Dementsprechend basierte der Automatisierungs-Business Case darauf, den Wert der Dienstleistungen der Bank zu steigern, gemessen an Kundenmetriken – Bindungsraten, Serviceerweiterung und verbesserte Net Promoter Scores – anstatt einfach „(schlechte) Dinge schneller zu tun“. Mit einem agilen Ansatz, der durch Design Thinking unterstützt wurde, erkannte die Bank, dass eine einheitliche Kundendatenstruktur eine entscheidende Voraussetzung für die Verbesserung des Serviceerlebnisses war. Sie haben Front-End-Tools für künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen in ihre Blue Prism-Plattform integriert, um vorhandene Kundendaten in einem gemeinsamen Repository zu erfassen, zu strukturieren und zu kuratieren, das mehrere Servicelinien unterstützt.

Zusätzlich zu den auf mehr als 200 % geschätzten Effizienzeinsparungen durch die Möglichkeit, auf zuvor eingeschlossene Daten zuzugreifen und diese zu nutzen, schätzte die Bank auch eine Steigerung der Unternehmenseffektivität um 400 % – gemessen an der erhöhten Kundenbindung und den Einnahmen aus einer breiteren Serviceintegration.

Die Technologieplattform ermöglichte darüber hinaus eine neue Organisationsstruktur, die auf einer Mischung aus menschlicher und digitaler Belegschaft aufbaut, die Aufgabenzeiten und -volumen besser auf geeignete Ressourcen abstimmen kann. Wie der Automatisierungsleiter der Bank feststellt, „verändert es, wie Sie über ‚Arbeit‘ denken.“ Zusammengenommen nähren und verstärken sich die Effizienz- und Effektivitätsgewinne der Bank gegenseitig. Es verändert die Art und Weise, wie Sie über „Arbeit“ denken. Die intelligente Automatisierungsplattform der Bank hat auch größere Enablement-Gewinne in Bezug auf neue Produkte und Dienstleistungen, Unternehmensresilienz und First-Mover-Vorteil unterstützt.

Als beispielsweise die COVID-19-Pandemie eine umfassende staatliche Reaktion erforderte, konnte die Bank in nur wenigen Tagen kundenspezifische Automatisierungen entwickeln, um massive staatliche Überweisungs- und Hilfsprogramme zu unterstützen. Ohne zusätzliches Personal konnte die Bank Tausende von Hilfsanträgen abschließen, neue Kunden gewinnen und ein breites öffentliches Wohlwollen und Ansehen schaffen.

Europa – verkürzte Kundenwartezeit von 12 Tagen auf 4 Stunden

Eine der ältesten und größten Banken Europas, die über 10 Millionen Kunden in mehreren Ländern bedient, hat durch ihre intelligenten Automatisierungsimplementierungen große Fortschritte bei der Servicequalität, der Markteinführungszeit und dem Kundenerlebnis erzielt. Über 300 Akquisitionen führten zu einem komplizierten Betriebsumfeld ohne Kernbankensystem. Intelligente Automatisierung ermöglichte es der Bank jedoch, Vorgänge über Altlasten hinweg zu verwalten, indem APIs verwendet wurden, um Systeme zu überbrücken und Probleme zu lindern.

Der leitende Automatisierungsleiter beschreibt seine RPA-Plattform als „Arme und Beine“, die Daten aus Systemen abrufen, und kognitive Tools wie ML und OCR als „Gehirne“, die sie analysieren und interpretieren. Die Bank schätzt, dass sie durch ihre Automatisierungen eine deutliche Verbesserung der Gesamteffizienz um 150 % erreicht hat, und erwartet zusätzliche Gewinne durch Prozessverbesserungen im Jahr 2021.

Die Bank schätzt auch, dass sie bis heute einen zusätzlichen Wert von 30-50 % bei der Gesamtunternehmenseffektivität erreicht hat – was zu höheren Transaktionsvolumina, besserer Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und verbesserter Servicequalität, Verfügbarkeit und Pünktlichkeit geführt hat. Die Automatisierungsplattform hat die Unternehmensproduktivität gesteigert und sowohl die Kunden- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit erheblich gesteigert. Bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften wird der komplizierte „Know Your Customer“ (KYC)-Korrekturprozess jetzt von Digital Workern unterstützt und in „Dashboard“-Formaten für die Entscheidungsfindung des Managements präsentiert. Das Ergebnis:termingerecht mit 100 % Qualität. Und durch die Integration von Chatbots in die Blue Prism-Automatisierung können die Kunden der Bank die Stornierung und den Ersatz von Kredit- und Debitkarten in einer einzigen vollautomatischen Transaktion anfordern.

Die Bank hatte sich zwar nicht zum Ziel gesetzt, Transformationsgewinne zu erzielen, aber genau das tut sie, indem sie eine Infrastrukturplattform für Innovationen vorantreibt. Digital Worker übernehmen viele Rollen, zum Beispiel:Chatbots, die Kontoauszugsanfragen von Kunden automatisieren; Buchhalter, die Einkommensnachweise von Kunden lesen und so Zeit für ihre Kollegen an vorderster Front sparen; Arbeitsplaner, die Zahlungen während Spitzenzeiten parken, um die Wartung billiger zu machen. Die Bank hat mit ihren mehr als 500 Digital Workern bereits geschätzte 30 % zusätzlichen Enablement-Wert realisiert. Sie ermöglichten es der Bank, Prozesse schnell zu entwickeln und einzusetzen, die Kunden Zugang zu staatlichen Pandemie- und Hilfsgeldern verschaffen. Core-Banking-Services wie Kreditzusagen – bisher 12 Tage gedauert – werden Kunden nun innerhalb von vier Stunden zur Verfügung gestellt – ein enormer Ausbau der Kundenmehrwertschöpfung. Der Service ist jetzt auch an Wochenenden verfügbar und erhöht das Volumen um 5 %. Und detaillierte Compliance-Berichte für mehrere nationale und europäische Behörden und Gerichtsbarkeiten werden jetzt von Digital Workern zur Überprüfung und Genehmigung durch Menschen zusammengestellt und formatiert.

Schlussfolgerungen – was lernen wir von diesen Führungskräften?

1. Die Annahme einer strategischen Denkweise der Führungskraft bei der Bereitstellung intelligenter Automatisierung ist entscheidend, um maximalen Wert zu erzielen. Ohne eine transformative Sichtweise und eine von oben durchdrungene Unternehmensvision wird auf die strategische Nutzung der Automatisierung für mehr Effektivität und Befähigung durch taktische lokale Initiativen verzichtet, die sich eng auf das konzentrieren, was leicht gemessen werden kann:Kosteneinsparungen und Kostenvermeidung.
2. Führungskräfte in der Automatisierungsbereitstellung beginnen mit einem externen Fokus auf Kunden und Wettbewerb und nutzen diese Perspektive, um eine End-to-End-Geschäftsprozessarchitektur zu entwerfen, die digitale Innovationen beschleunigt. Indem sie „das Geschäft mit den Augen des Kunden sehen“, nutzen sie die Automatisierung, um jeden Aspekt des Kundenerlebnisses zu verbessern, anstatt „schlechte Dinge schneller zu tun“. Wertschöpfung ist das oberste Ziel; Kosten sind wichtig, aber zweitrangig.
3. Der Aufbau einer robusten internen Automatisierungsfähigkeit schafft Flexibilität und eine Wissensbasis, die mit starker Governance und diszipliniertem Verhalten Teil der Enablement-Plattform ist und die strategische Nutzung von Automatisierungstechnologien beschleunigt.
4. Langfristige strategische Effektivität und Aktivierungswert durch intelligente Automatisierung übertreffen bei weitem die kurzfristigen Effizienzgewinne in den führenden Implementierungen, die wir untersucht haben – um ein Vielfaches von 3x bis zu 7x – und demonstrieren den Wert des zusammengesetzten Denkens.