Just Enough Desirable Inventory (JEDI): Smarte Strategien zur Krisenvermeidung

T. Gordon, CPIM-F

Kiplings ergreifende Zeile „But to stand and be still to the Birken’ead drill is a damn tough bullet to chew“ würde wahrscheinlich die Gefühle der meisten Fertigungsprofis zusammenfassen, wenn sie das Chaos der aktuellen Lieferkanäle betrachten. Diese Situation wurde dadurch verschärft, dass die meisten Inventarmodelle Versionen von „Just In Case“ sind; der Grund: Kein Manager riskiert gerne, eine wichtige Lieferung zu verpassen, nur um einer generalisierten Philosophie zu folgen.

Deming warnt rechtzeitig: „Es ist ein Risiko zu kopieren.“

Inventar ist ein Problem für die meisten Hersteller, besonders wenn es auf einem Schiff vor Los Angeles feststeckt oder im Suezkanal blockiert ist.

Sie haben entweder zu viel oder, wahrscheinlicher, nicht genug. Die Frage, die die meisten nicht zu stellen scheinen, lautet: „Wie viel Inventar sollten wir nach Richtlinie haben?“ JEnough Desirable Inventory (JEDI) geht darum, den Boden für die Festlegung dieser Richtlinie und ihrer begleitenden Inventarbestände zu bereiten, die Ziele dieser Richtlinie zu erreichen und dann sicherzustellen, dass effektive Messungen vorhanden sind, um zu prüfen, ob die Richtlinie betrieben wird und wie geplant funktioniert. Kurz gesagt: Plan-Do-Check-Act angewendet auf Inventar.

Der Wert von Inventar

Viele Menschen realisieren nicht, dass ein Millionen-Dollar-Projekt durch das Fehlen einer Komponente im Wert weniger Dollar aufgehalten werden kann. Der „Wert“ des Mangels für das Unternehmen beträgt eine Million Dollar. Der Grund: Die Rechnung wird nicht bezahlt, bis das Produkt versandt ist. Bis dahin ist das Produkt mit dem Mangel nur ein elegant konstruierter Haufen kostenverursachender Schrott, selbst wenn das Fehlen eines einfachen Warnhinweises der Grund für die Versandverzögerung ist. Andererseits ist Inventar kein Vermögenswert; es ist ein echter Schmerz im Nacken.

Buchhalter führen Inventar auf der Aktivseite der Bilanz – das sagt mir in meiner simplen Interpretation, dass Inventar einen intrinsischen Wert hat. Dass es verkauft werden kann, um Geld zu machen. Meine Sicht mag naiv sein, aber so ist auch die GAAP-Sicht. Ich sollte mich mit Activity Based Costing (ABC) wohler fühlen, aber das ist auch nicht GAAP. Keine der Methoden berücksichtigt Geschwindigkeit – die Rate, mit der Rohmaterialien und Komponenten in etwas Verkaufbares umgewandelt werden können – und das muss ein fundamentaler Fehler sein. Um den Fehler im traditionellen Denken klarer zu sehen, sollten wir die drei Phasen von Inventar in einem Fertigungsunternehmen untersuchen:

• Rohmaterialien. Zwar haben Rohmaterialien und Komponenten einen Wiederverkaufswert. Die Chancen stehen jedoch gut, dass Sie nicht so viel dafür bekommen wie Sie bezahlt haben. Das gilt besonders für Komponenten, die speziell für Sie gefertigt wurden. Wer sonst will sie? Bei der Bewertung von Rohmaterialien sollte die Gleichung etwa lauten: Marktpreis – [Lagerkosten + Kosten für den Transport zum neuen Käufer]. So können Sie Rohmaterialien vernünftig bewerten. Komponenten können anders sein. Wenn sie nur in Ihrem Prozess verwendet werden können, ist der Wert für Außenstehende null; wenn sie anderswo verwendbar sind, sollte die Rohmaterialgleichung angewendet werden. Panikkäufe zu Spitzenpreisen in dieser Krise treiben einfach den Preis der Fertigwaren hoch, wahrscheinlich auf ein unwirtschaftliches Niveau.
• Halbfertigwaren. Im Wesentlichen ein Nullwert, es sei denn, Sie haben großes Glück. Rohschrottwert, wenn nicht. Es ist ein kompletter Mythos, dass Work-in-Progress und halbfertige Artikel einen Wert außerhalb der Fabrik haben. Kosten ja, Wert nein. Der Nutzen von WIP ist umgekehrt proportional zur Zeit, die es WIP bleibt. Wenn das Produkt gestrichen wird oder aus der Mode kommt, während es Work-in-Progress ist, haben Sie wieder einen Haufen elegant konstruierten Schrott.
• Fertigwaren. Wenn Sie sie verkaufen können, ist das großartig. Wiederum ist der Wert eines Fertigprodukts umgekehrt proportional zur Zeit, die es im Lager bleibt. Je länger es im Lager liegt, desto weniger Wert hat es. „Steady Eddy“ kann mit seinem Gabelstapler Chaos anrichten, Waren können sich verschlechtern, „verloren“ gehen und allerlei Dinge passieren. Betrachten Sie die Bilanz des Peitschenherstellers zum Jahresende vor der Erfindung des Automobils. Oder wahrscheinlicher, die des Zigarettenherstellers am Tag vor der Erkenntnis, dass Zigaretten töten!

Und natürlich müssen Sie, um zum fiktiven Bilanzposten zu gelangen, jemanden bezahlen, der es zählt und auditiert.

Inventar ist also nicht alles, wofür es gehalten wird. Es wird typischerweise überbewertet. Es kann das Unternehmen auf andere Weise lahmlegen. Sie müssen Inventar irgendwo lagern, es bewegen, bewachen, heizen, beleuchten, buchen, ausgeben und empfangen. Alles kostenverursachende Aktivitäten. Die Idee von Nullinventar ist sehr verlockend – wenn Sie keins haben, müssen Sie sich nicht darum kümmern. Richtig!

Andererseits kann Inventar wie die Polizei gesehen werden. Wenn Sie einen über den Durst getrunken haben und nach Hause fahren müssen, sind die Polizisten die Letzten, die Sie sehen wollen. Wenn Sie in Schwierigkeiten sind, sind sie die Einzigen, die Sie sehen wollen. Wenn Sie Teile oder Rohmaterialien brauchen, ist Inventar ein Geschenk des Himmels, genau wie die lokalen Ordnungshüter, wenn Sie überfallen werden. Wir sind jetzt am anderen Extrem – Just In Case Inventar. Füllen Sie das Lager mit allem, was wir wahrscheinlich brauchen oder verkaufen können. Das wird offensichtlich auch nicht funktionieren.

Es scheint axiomatisch, dass es ein Gleichgewicht im Inventarniveau geben muss. Ein glücklicher Mittelweg zwischen „Mangel“ und „Überbestand“, der mit etwas Nachdenken erreicht werden könnte. Ein Niveau sollte gefunden werden, das die Unternehmensbedürfnisse erfüllt, wenn das Unternehmen sie hat. Ein Mittelweg, der das Unternehmen nicht in den Bankrott treibt und nicht bedeutet, dass jede Kundenbestellung als völlige Überraschung behandelt wird, was Lieferzeiten verlängert, während der Einkauf versucht, das nötige Material zu beschaffen. Der Mittelweg ist Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Der schwierige Teil ist, es für jedes Unternehmen zu finden, denn was in einer Situation funktioniert, wird, wie Deming warnte, zweifellos in einer anderen scheitern. Jedes Unternehmen muss eine Methode haben, um seine eigene Inventarrichtlinie zu bestimmen und damit zu entscheiden, wie viel Inventar es wirklich braucht.

Die Schwierigkeit, eine Methodik zu finden

Es gibt kein Allheilmittel für Inventarprobleme, keine „silberne Kugel“, weil Inventar nicht das Problem ist. Ein unangemessenes Inventarniveau ist ein Symptom für etwas anderes, allgemein einen Mangel an Strategie und sehr oft nicht einmal mit dem Lager oder der Lagerhaltung verbunden. Diese Symptome können und sollten genutzt werden, um an die Ursache/n des Problems zu gelangen, ähnlich wie ein Arzt Symptome wie Wälzen am Boden, Schienbeinhalten, rotes Gesicht, Tränen und laute Schreie nutzt, um ein gebrochenes Bein zu diagnostizieren. Der Arzt, der den Patienten mit gebrochenem Bein einfach knebelt, um das Schreien zu stoppen, würde nicht viel Wiederholungsgeschäft bekommen. Vielleicht? [Dies ist tatsächlich der am häufigsten gewählte Ansatz, um Inventarprobleme anzugehen, und die „Ärzte“ scheinen eine Menge Wiederholungsgeschäft zu bekommen. Es braucht nur einen Moment der Überlegung, um zu fragen, wie viele ERP-Nutzer Klasse A sind – es sind nicht viele.]

Wir leben in einem Zeitalter von „Systemen“ und „Lösungen“, daher ist es beunruhigend zu denken, dass es vielleicht kein „System“ zur Inventarreduzierung gibt, keine echte silberne Kugel. Es ist wahr, dass MRP und JIT und dergleichen Inventar zumindest theoretisch reduziert haben. Ein Klasse-C-ERP-Nutzer wird wahrscheinlich einen vernünftigen Bestandsabbau mit etwas Glück sehen, aber für eine dauerhafte Reduzierung ist eine Menge Arbeit nötig. JIT wird auch Inventar reduzieren, aber für eine echte Reduzierung ist noch viel mehr nötig. Wenn Sie Inventar blind oder naiv angehen, schaffen Sie nur lokale Optima. Panikkäufe in dieser Krise erzeugen das klassische lokale Optimum.

Das gültigste Modell, um die realen Folgen der Inventarreduzierung zu demonstrieren, ist der berühmte „Fluss des Inventars“. Die Idee ist japanisch: Im Westen scheinen wir den Wert von Geschichte und Analogie vergessen zu haben. Wir mögen alles auf einen logischen Syllogismus reduziert sehen. In der Fluss-des-Inventars-Analogie repräsentiert der Wasserstand im Fluss das Inventarniveau im Unternehmen. Es erfordert nicht viel Geschick oder Voraussicht, das Boot [Unternehmen] den Fluss hinunterzufahren, wenn das Wasser hoch ist. Die „Felsen“ sind alle am Grund des Flusses versteckt, weit außerhalb der Gefahrenzone. Die „Felsen“ repräsentieren Dinge wie:

• Schlechte Terminplanung
• Mitarbeiterfluktuation und Abwesenheit
• Hohe Ausschussraten
• Schlechte Einkaufspraktiken
• Schlechte Schulung
• Schlechte Wartung
• Ungenaue Daten
• Unvollständige Vertragsprüfung
• Ungeeignete Inventarentlastungsmethoden
• Schlechte Prognosen
• Niedrige Qualität
• COVID-Störungen

Wenn der Wasserstand sinkt, wie in der aktuellen Krise, muss der Steuermann des Bootes viel geschickter sein. Der Steuermann muss lernen, den Felsen auszuweichen. Die Felsen sind leider eine Tatsache des Lebens. In der Industrie bedeutet die Senkung des Inventarniveaus, dass Management und Arbeiter sich den „Felsen“ stellen müssen. Es gibt viel, was Sie tun können, um die Auswirkungen der Felsen abzumildern, aber lassen Sie sich nicht in falscher Sicherheit wiegen. Die Felsen verschwinden nie, genauso wie es nach COVID eine weitere Krise geben wird: vielleicht die internationalen Unruhen, die im Bericht des National Intelligence Council „Global Trends 2040“ angedeutet werden? Die bestgewartete Maschine fällt gelegentlich aus, die bestgeplante Lieferung kann auf der I-70 aufgehalten werden oder in ihre Bestandteile zerlegt werden, indem sie in einen Tanklaster rast, der treueste Mitarbeiter kann eine reiche Tante haben, die stirbt und genug Geld hinterlässt, um auf den Cayman-Inseln Lotusse zu essen. Das Unternehmen, das für die Felsen plant, wird gedeihen, das Unternehmen, das sie ignoriert, wird einen sehr hohen Preis zahlen.

Auf taktischer Ebene hilft JEDI bei den Felsen, weil sein Fokus nicht auf dem Inventar als solchem liegt, sondern auf der Heilung der zugrundeliegenden Krankheit, von der unangemessenes Inventar nur eines der Symptome ist. Obwohl Inventar, wie gesagt, nur eines der Symptome ist, ist es allgemein das, das bemerkt wird. Zum Beispiel könnte das Grundproblem falsche Parameter in der Artikelstammdatei des ERP-Systems sein – aber wer wird das bemerken? Ein Berg von Inventar ist jedoch etwas, worüber die Leute stolpern und Fragen stellen wie: „Warum haben wir 1000 Jahre Vorrat an Fertigbeton?“ Als allgemeine Regel wird Artikelinventarmanagement besser betrieben als aggregiertes Inventarmanagement. JEDI kümmert sich um beides, weil JEDI auf allen drei Ebenen im Unternehmen operiert: strategisch, taktisch und operativ. Es hinterfragt die Unternehmenspraxis auf all diesen Ebenen. Auf strategischer Ebene fragt es, ob das Inventarniveau aus einer bewussten Unternehmensrichtlinie abgeleitet ist. Auf taktischer Ebene fragt es, ob diese Richtlinien umgesetzt wurden. Auf operativer Ebene fragt es, ob die umgesetzten Richtlinien funktionieren. Der Kreis schließt sich durch den Vergleich der erreichten Ergebnisse mit den von den definierten Inventarrichtlinien erwarteten Ergebnissen.

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[1] Rudyard Kipling, „Soldier an’ Sailor too“
[2] W. Edwards Deming, „Out of the Crisis“, MIT, 1982, Seite 129.
[3] Schlimmer. Sie denken, Sie haben es, aber können es nicht finden!
[4] JEDI ist nur tangential mit „STAR WARS“ verbunden. Früh im Algerien-Krankenhausprojekt, während wir das Lager für die Arbeiter bauten, hatten wir 1 Fernseher und 1 Videokassette – „STAR WARS“. Wir schauten das jede Nacht an – es gab nichts anderes zu tun – und konnten es schließlich ohne Ton ansehen!
[5] Das ist eine von denen Lebenserfahrungen, die man nur durch bittere Erfahrung wirklich lernt. Wenn Sie jemals ein Schiff verpasst oder einen Jumbo-Jet gechartert haben, verlässt Sie diese Peinlichkeit nie – aber Sie machen den Fehler nicht noch mal!
[6] Steedy Eddy war ein Gabelstaplerfahrer meines Bekanntenkreises. Sein Lieblingszeitvertreib war NASCAR auf dem Lagergelände mit seinem Gabelstapler zu spielen. Wir konnten den Schadensgrad an Fertigwaren nicht verstehen, bis wir ihn auf frischer Tat erwischten.
[7] Wie viele Fertigungsunternehmen sind tatsächlich „Materialbewegungs“-Unternehmen? Hauptbestandteile der Fertigung wie Transport- und Wartezeiten werden übersehen, weil wir konditioniert sind, sie zu akzeptieren. Wir arbeiten eher daran, Sekunden an einem Prozess einzusparen, als die Stunden an Warte- oder Queue-Zeit anzugehen, die mit diesem Prozess verbunden sind.
[8] Nordbritischer Slang für Polizisten.
[9] Real-Life-Fallstudie. Firma A liefert Kunststofffolie an Firma B. B kauft auf Blanket Order, gibt A 1 Monat fest, 1 Monat tentativ, 1 Monat beratend. Alles funktioniert. Ein Manager in B überfliegt ein Buch über JIT auf einem Flughafen. Entscheidet, JIT basierend auf täglichen Lieferungen zu implementieren. Sie verhandeln eine leichte Preiserhöhung mit A für tägliche Lieferungen. A hat ein Problem – ein Gebirgszug und beliebtes Touristengebiet zwischen den beiden Fabriken. A kann realistisch keine täglichen pünktlichen Lieferungen garantieren. B bietet A die Nutzung eines ihrer nun leeren Lager an und bietet, da sie nicht meinten, dass es angemessen sei, das Lagerpersonal abzubauen, an, das Lager auch zu bemannen. A liefert wie zuvor an Bs Lager. Bs Personal ruft Material ab, wie benötigt. Nichts hat sich geändert, außer A bekommt einen leicht höheren Preis und B hält kein Inventar in den Büchern. Das passiert, wenn man jemanden ein System halbherzig implementieren lässt, ohne die Wirksamkeit zu messen. Oder vielleicht ist es einfach ein Symptom davon, Manager in Flughäfen Bücher lesen zu lassen.
[10] Leider ist der Syllogismus oft: Etwas muss getan werden. Das ist etwas. Also lass uns das tun. Die Autoren Lynn und Jay in „Yes, Prime Minister“ bezeichnen dies als „Politikerlogik“. Wir, die in der Industrie gearbeitet haben, erkennen den Denkprozess jedoch wieder. Wir neigen dazu, es als „Geschmack des Monats“ zu bezeichnen und wissen, dass, wenn wir stillhalten und den Kopf unten halten, das Management nächsten Monat einen weiteren „Geschmack“ einführen wird.
[11] Tennyson drückte es in „Song of the Lotos-Eaters“ recht gut aus: „Tod ist das Ende des Lebens; ach, warum sollte das Leben nur Arbeit sein?“
[12] Leider ist das nicht so dumm, wie es scheint. Ich erinnere mich vollkommen, einen CFO gefragt zu haben, warum er einen Inventarcode für Fertigbeton hatte. Seine Antwort: „Damit wir es im Inventar verfolgen können“, ließ mich an meinem eigenen Verstand zweifeln.
[13] Aggregiertes Inventarmanagement befasst sich mit: Fluss und Art des benötigten Inventars, Angebot und Nachfragemuster, Rolle des Inventars in der Organisation, Ziele des Inventarmanagements, mit Inventar verbundene Kosten. Artikelinventarmanagement befasst sich mit: Einzelnen Artikeln, wie Artikel kontrolliert werden, wie und wann eine Bestellung für einen Artikel aufgegeben wird.