TWI Teil 3: Wissenschaftliches Denken für Innovation und Teamarbeit nutzen

Toyota Kata – ein strukturierter Ansatz zur Schaffung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung – hat seinen Ursprung in der Fertigung. Der Begriff Toyota verweist auf die renommierten Produktionssystem-Methoden und -Werkzeuge des japanischen Automobilherstellers. Ein Kata ist eine Routine, die so lange geübt wird, bis ihr Muster zur Gewohnheit wird und den Arbeitern im Laufe der Zeit neue Fähigkeiten vermittelt.

Lisa Rawcliffe, zertifizierte Training-Within-Industry-Trainerin (TWI), sprach kürzlich in einem CMTC-Webinar darüber, wie Toyota Kata Herstellern ein mächtiges Werkzeug an die Hand gibt, um Problemlösung an der Frontlinie zu beschleunigen und zu straffen. Die Methodik befähigt Vorgesetzte, Mitarbeiter zu mentoren und ihnen die Gewohnheit zu vermitteln, wissenschaftliches Denken zur Erreichung der Teamziele einzusetzen.

Kata-Muster: Was kommt zuerst?

Der Zyklus beginnt mit der Planungsphase:

1. Richtung verstehen: Welche Herausforderung wollen Sie meistern? Welche Veränderungen im aktuellen Umfeld könnten aktuelle Fähigkeiten weniger wertvoll machen? Wie sieht Erfolg in sechs Monaten bis drei Jahren aus?
2. Ist-Zustand erfassen: Wie ist der tatsächliche Ist-Zustand? Was sind die Fakten und Daten?
3. Soll-Zustand festlegen: Auf dem Weg zum Soll-Zustand – wo wollen Sie als Nächstes sein?

Die Ausführungsphase ist der Ort schneller Experimentierzyklen.

4. Hindernisse identifizieren und zum Soll-Zustand iterieren: Welche Hindernisse verhindern das Erreichen des Soll-Zustands? Welche bearbeiten Sie jetzt? Führen Sie schnelle Experimente durch, um diese Hindernisse zu überwinden und vom Ist- zum Soll-Zustand zu gelangen.
5. Tägliche Coaching-Zyklen mit fünf Fragen: Die Vorgesetzten coachen die Mitarbeiter und geben verfahrensmäßige Anleitung. Die Frage-Antwort-Austausche können in einem Experimentierprotokoll dokumentiert werden, aber Papier oder Whiteboard sind genauso effektiv. Wichtig ist nicht die Dokumentation, sondern der Lerneffekt im Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA).

Die fünf Fragen

Die Vorgesetzten übernehmen ein Mentoren-Muster, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter für das den Prozess charakterisierende wissenschaftliche Denken zu entwickeln. In ihren täglichen Coaching-Sitzungen stellen sie dieselben fünf Fragen:

1. Was ist der Soll-Zustand?
2. Was ist der Ist-Zustand?
3. Welche Hindernisse verhindern Ihrer Meinung nach das Erreichen des Soll-Zustands?
4. Angesichts Ihres Gelernten: Was ist Ihr nächster Schritt?
5. Wie schnell können wir sehen, was Sie daraus gelernt haben?

Warum ist die Wiederholung der fünf Fragen wichtig? Wenn Mitarbeiter dieselben Muster immer wieder durchlaufen, wird wissenschaftliches Denken immer leichter – es wird zur Gewohnheit.

Ergebnisse von Toyota Kata

Organisationen, die Toyota Kata anwenden, erwerben ein Denk- und Handlungsmuster, um ihre Ziele wissenschaftlich zu erreichen. Ergebnisse sind gesteigerte Innovationsfähigkeit, Mitarbeiterengagement und Teamarbeit sowie verbesserte Reaktions- und Anpassungsfähigkeit. Zudem erzeugt der Prozess eine „Pull“-Wirkung für Lernen und die Anwendung von Continuous-Improvement-Methoden, die den größten Impact für die Zielerreichung haben.

Weiterführende Ressourcen

• TWI-Webinar-Serie (On-Demand):
  • Teil 1 – TWI: Job Instructions
  • Teil 2 – TWI: Job Relations
  • Teil 3 – TWI: Toyota Improvement and Coaching Kata
• Interesse an der Implementierung eines TWI-Programms?
• COVID-19-Hilfe von CMTC