Ein Fünf-Schritte-Ansatz zur Inventaragilität

Lagerinvestitionen werden oft als notwendiges Übel angesehen, das erforderlich ist, um die Anforderungen des Kundenservice zu erfüllen und den Umsatz zu maximieren. Bei richtiger Verwaltung kann Inventar ein strategischer Vorteil sein, um profitables Umsatzwachstum und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Herausforderung besteht darin, eine nachhaltige Grundlage für ein effektives Bestandsmanagement zu schaffen, das sich schnell an sich ändernde Geschäftsdynamiken anpasst und eine priorisierte kontinuierliche Verbesserung fördert.

Viele Unternehmen verfolgen eine „Wunderwaffe“-Lösung, indem sie ausgeklügelte Softwaretools zur Bestandsoptimierung implementieren, stellen jedoch manchmal fest, dass sie nicht über ausreichende Datengenauigkeit, Benutzerkenntnisse, Prozesskonformität oder Ausrichtung der Ziele verfügen, die erforderlich sind, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen – geschweige denn aufrechtzuerhalten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine 80 % perfekte Lösung, die zu 100 % implementiert ist, bessere Ergebnisse liefert als eine 100 % perfekte Lösung, die nur zu 80 % implementiert ist. Daher wird ein methodischer, evolutionärer Ansatz zur Bestandsoptimierung empfohlen.

Abgleich von Service, Kosten und Kapital

Die Prioritäten des Bestandsmanagements variieren in der Regel zwischen den Unternehmensabteilungen basierend auf funktionalen Leistungskennzahlen und Anreizen. Vertriebsteams konzentrieren sich tendenziell auf den Service als Triebfeder für das Umsatzwachstum und bevorzugen eine Fülle von Lagerbeständen in der Nähe des Kunden. Finanzteams konzentrieren sich in der Regel auf das Betriebskapital als Hebel zur Finanzierung von Unternehmensinvestitionen und bevorzugen einen minimalen Lagerbestand. Betriebsteams werden in der Regel für die Kosten verantwortlich gemacht und versuchen, den Lagerbestand effizient zu verwalten. Vielleicht kaufen Sie Lagerbestände in großen Mengen, um Skaleneffekte zu maximieren, oder reduzieren den Lagerbestand, um die Lagerkosten zu minimieren.

Die Herausforderung – und der Schlüssel zum Erfolg – ​​bei der Bewältigung dieser unterschiedlichen Prioritäten besteht darin, ein nachhaltiges Gleichgewicht zwischen Service, Kosten und Kapital herzustellen. Jede einzelne Dimension kann in relativ kurzer Zeit verbessert werden, aber dies führt oft zu katastrophalen Ergebnissen (z. Ein Gleichgewicht zwischen zwei Dimensionen kann mit konzentrierter Aufmerksamkeit auf grundlegende Prinzipien erreicht werden, führt jedoch nicht immer zu nachhaltigen Ergebnissen (z. B. kann die Bevorratung jedes Artikels an jedem Standort den Kundenservice verbessern und die Lieferkosten senken, erfordert jedoch eine höhere Lagerinvestition).

Eine andere Denkweise und Herangehensweise sind erforderlich, um alle drei Dimensionen in Einklang zu bringen. Betrachten Sie die Analogie eines dreibeinigen Hockers, bei dem das Ziel darin besteht, die Sitzhöhe durch ein Gleichgewicht zwischen Service, Kosten und Kapital zu halten.

Zu oft versuchen Unternehmen, einen großen Sprung in Richtung einer Best-Practice-Lösung (Prozess- oder Softwareanwendung) zu machen, die in letzter Zeit Schlagzeilen gemacht hat. Obwohl diese oft technisch korrekt sind und in anderen Unternehmen erfolgreich implementiert werden können, nützen sie wenig, wenn eine Organisation die von der Lösung generierten Empfehlungen nicht aufgreift. Infolgedessen können diese Investitionen verloren gehen, wenn die Leute auf alte Prozesse zurückgreifen, die sie verstehen.

Genau wie bei Best-Practice-Lösungen ist es wichtig, den Bestand auf der Grundlage datengesteuerter Analyse- und Entscheidungsunterstützungstools zu planen und zu verwalten. Der effektivste Ansatz besteht darin, einfache Konzepte, Berechnungen und Simulationstools zu nutzen, die eine interaktive Was-wäre-wenn-Analyse und ein Ursache-Wirkungs-Lernen durch den Benutzer ermöglichen. Komplexität wird der Lösung nur hinzugefügt, wenn die Organisation aufgrund von Herausforderungen oder Mängeln, die durch Erfahrung identifiziert wurden, zusätzliche Fähigkeiten „nachfragt“. Das Unternehmen ist dann in der Lage, die Gründe für die Bestandsziele und die einzigartigen Merkmale ihres Geschäfts, die den größten Einfluss auf die Bestandsproduktivität haben, besser zu verstehen.

Ein evolutionärer Ansatz

Zurück zur Stuhlanalogie:Die erste Aufgabe besteht darin, „den Sitz auszugleichen“ und dann daran zu arbeiten, „die drei Beine zu verkürzen“ – mit weniger mehr zu erreichen und dabei das Gleichgewicht zu halten. Mit anderen Worten, erreichen Sie, was in der aktuellen Umgebung möglich ist, und priorisieren Sie dann die kontinuierliche Verbesserung. Das Konzept wird unter Verwendung einer statistischen Kurve angewendet, die Bestandsmanagement-Praktikern vertraut ist und die die Beziehung zwischen dem gewünschten Service und der Inventarinvestition veranschaulicht.

Hier ist ein Ansatz in fünf Schritten:

Berechnen Sie die Basislinienkurve. Berechnen Sie mithilfe einer allgemein akzeptierten Gleichung Bestandsziele basierend auf den aktuellen Attributen von Nachfrage und Angebot für jede Artikel-Standort-Kombination. Diese Baseline legt ein Ziel für das Unternehmen basierend auf den aktuellen Fähigkeiten fest.

Komm auf die Kurve. Vergleichen Sie die historische Leistung (Service- und Bestandsinvestitionen) mit dem Ausgangswert, um kurzfristige Verbesserungsmöglichkeiten zu quantifizieren, um Bestandsinvestitionen zu reduzieren und/oder den Service zu erhöhen. Ändern Sie Bestandsverwaltungsprozesse und steuern Sie Metriken, um Bestandsinvestitionen in „richtiger“ Größe in Übereinstimmung mit den berechneten Zielen zu erzielen. In einigen Fällen sind höhere Investitionen erforderlich, um das Inventar „richtig zu dimensionieren“.

Verschiebe die Kurve. Führen Sie Was-wäre-wenn-Sensitivitätsanalysen durch, um die Auswirkungen sich ändernder Nachfrage- und Angebotsattribute zu bewerten, einschließlich Durchlaufzeitverkürzungen, Verbesserungen der Lieferzuverlässigkeit und Erhöhungen der Wiederbeschaffungshäufigkeit. Dadurch werden wichtige Hebelpunkte identifiziert, um die Lagerproduktivität zu verbessern und potenzielle Vorteile zu quantifizieren.

Kurve verkleinern. Eine logische, aber schwierige Aufgabe besteht darin, die Anzahl der verkauften Artikel und die Anzahl der Lagerstandorte zu reduzieren, aber die Vorteile können erheblich sein. Viele Artikel rechtfertigen ihre Lagerinvestitionen möglicherweise nicht und sollten auf eine mögliche Eliminierung hin untersucht werden. Darüber hinaus kann die Konsolidierung des Inventars an weniger Lagerstandorten dazu beitragen, die Gesamtinvestitionen zu reduzieren.

Bewege dich entlang der Kurve. Nicht alle Elemente sind für ein Unternehmen von gleichem strategischen Wert und sollten daher nicht dieselben Service-Level-Ziele haben. Bewerten (herausfordern) Sie aktuelle Service-Level-Ziele, indem Sie Produkte segmentieren und Ziele für priorisierte Kunden differenzieren. Für jeden Artikel ist es der Schlüssel zur Bestandsproduktivität, den Punkt zu bestimmen, an dem die Kosten eines hohen Serviceniveaus den Nutzen eines inkrementellen Verkaufs übersteigen.

Evolution vor Revolution

Es ist leicht zu erkennen, wie wichtig es ist, die Lagerinvestitionen zu optimieren, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Herausforderung besteht darin, zu bestimmen, wie Ergebnisse erzielt und aufrechterhalten werden können – die Balance zwischen Service, Kosten und Kapital.

Das Ausmaß der Vorteile ist in der Regel proportional zur Einführung und Ausrichtung der Organisation auf einen einfachen, praktischen, datengesteuerten Ansatz und der Leidenschaft für agile kontinuierliche Verbesserung. Dies wird durch ein solides Verständnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Schlüsselfaktoren der Lagerproduktivität ermöglicht. Wenn Sie es der Organisation ermöglichen, die Entwicklung der Lösungskomplexität zu „ziehen“, anstatt eine Revolution zu „anschieben“, fördert dies nachhaltige Ergebnisse.

Gary Jones ist Partner bei River Rock Advisors.