5 bewährte Strategien für resilientere Lieferketten

Vielleicht eine der gefährlichsten Annahmen, die ein Unternehmen derzeit treffen kann: Die Pandemie sei schuld an der Lieferkettenkrise.

Natürlich hat die Pandemie Probleme verschärft. Doch schon vor COVID-19 bauten sich Kapazitätsengpässe auf, befeuert maßgeblich durch geopolitische Volatilität. Zu glauben – oder zu hoffen –, dass sich Lieferketten bei Rückkehr zur Normalität selbst richten, lässt Unternehmen nur unvorbereitet für künftige ähnliche Krisen.

Die harte Wahrheit: Es gibt keine Quick Fixes für das heutige kapazitätsbeschränkte Umfeld, und Lieferkettenmanagement ist härter denn je. Das macht es so kritisch, dass Organisationen zusätzliche Fähigkeiten und Skills aufbauen. Wir müssen einen anderen Vorbereitungsweg einschlagen – weniger geradlinig, variabler als frühere Iterationen.

Die Aufgabe ist gewaltig, aber nicht unmöglich, besonders wenn sie in umsetzbare Schritte zerlegt wird. Folgend fünf Schlüsselaktionen und -verhaltensweisen, um Organisationen im neuen Umfeld zu managen und zu gedeihen.

1. Mutig sein, individuell denken (Bespoke)

Als pandemiegetriebene Nachfrage nach Home Electronics explodierte, erzeugte der Anstieg einen Dominoeffekt, der mehrere Industrien zwang, Produktion zu drosseln. Vor 20 Jahren hätten wir nie gedacht, dass die Beliebtheit von Geräten wie TiVos die Produktion und Lieferung von Toyotas verlangsamen könnte. Doch dank gemeinsamer Abhängigkeit von Halbleitern ist genau das passiert. Und das ist nur ein Beispiel für die vielfältigen versteckten Verwundbarkeiten, die die letzten 18 Monate offenlegten.

Die Lösung ist prinzipiell einfach, aber in der Ausführung kompliziert: Detailliertes Mapping der Lieferkettenverbindungen, um Organisationen zu helfen, Risse zu identifizieren – und darauf zu reagieren –, bevor sie zu Brüchen werden.

Diese Art vollständiger Transparenz ist der Heilige Gral der Lieferkette – und die Organisationen, die dem Preis am nächsten sind, sind diejenigen, die mutig genug waren, individuelle (bespoke) Lösungen als Teil des Gesamtansatzes zu integrieren. Anders als in vielen IT-Bereichen, wo Custom-Lösungen Kosten treiben bei geringem Wert, kann es bei Lieferketten-Mapping effizienter sein, Custom-Lösungen zu erstellen und zu warten.

2. Bias für Aktion entwickeln

Wir sind ein Land von Nabelschauern – persönlich und beruflich. Viel zu viele Unternehmen bewundern das Problem weiter, adoptieren die Miene akademischer Neugier. Sie haben voluminöses Wissen darüber, welche Lieferbasis, Geografie oder welcher Lieferant den meisten Stress in ihre Lieferkette einbringt, unternehmen aber keine Schritte, um auf diese Information zu handeln, sondern sammeln weiter Informationen.

Lassen Sie nicht das Perfekte zum Feind des Guten werden. Wenn Sie grob wissen, wo Ihre Stresspunkte liegen, können Sie mit bestehender Technologieintegration heute signifikante Fortschritte machen, wenn Sie sie strategisch anwenden. Im Business wie im Leben ist Timing alles – aber „jetzt gleich“ ist fast immer ein ziemlich guter Zeitpunkt.

3. Apertur und Frequenz von Assessments erhöhen

Als Menschen endlich akzeptierten, dass die Welt rund ist, erfanden sie Globen. Warum? Weil sich die Welt ändert, müssen Sie ändern, wie Sie auf die Welt schauen. Das gilt für Lieferketten nicht weniger als für Geografie und Astrologie.

Historisch fokussierten Unternehmen bei Supply-Side-Vulnerabilitäten oft auf das Verständnis der finanziellen Gesundheit von Lieferanten. Doch die Welt hat sich geändert – diese Sicht reicht nicht mehr. Zusätzliche Faktoren wie Lieferantenperformance, Bestandspositionierung, Sourcing-Strategien und Prozess-Compliance müssen bewertet werden, um Supply-Side-Vulnerabilitäten wirklich zu verstehen.

Zudem reichen quartalsweise Assessments nicht mehr. Jahrzehnte lang haben wir auf QBRs (Quarterly Business Reviews) für Continuous Improvement gesetzt, aber das Tempo von Commerce, Innovation und Wandel hat sich lange nicht mehr so langsam bewegt. In der modernen Lieferkette gibt ein QBR nie eine Frühwarnung vor potenziellen Problemen. Stattdessen sind die fortlaufende Stärkung von Lieferantenbeziehungen und das Streben nach größerer Lieferantenstabilität kritisch, um Zugang zu Daten und Insights zu sichern, die Ansätze optimieren und Ziele erreichen lassen.

Zuletzt: Es ist kritisch, den menschlichen Touch mit Spitzentechnologie zu verbinden. Predictive Modeling und KI-Tools können als Warnsystem dienen, Muster weit schneller und früher erkennen als Menschen und einen Alarm auslösen, wenn bestimmte Bedingungen identifiziert werden, damit das menschliche Team proaktiv managen kann.

4. Kunden segmentieren für Verständnis

In vielen Branchen sind wir zu weit abgewichen von einem der fundamentalsten Grundsätze erfolgreichen Business: Know Your Customer. Während das immer guter Rat ist, ist es in Zeiten knapper Kapazität – wenn alle um dieselben begrenzten Ressourcen kämpfen – wohl noch wichtiger.

Kategoriemanager und Planer sollten Produkte und Spezifikationen ebenso gut kennen wie die Lieferanten selbst. Das Problem: Niemand hat Zeit dafür. Bei KPMG hören wir oft von Planern und Bestandsmanagern, die bis zu 80 % ihrer Zeit mit Firefighting verbringen statt strategisch zu sein. Mit nur 20 % Kapazität für so eine wichtige Aufgabe ist Fokus kritisch. Hier kommt Segmentierung ins Spiel.

Gut geschärfte Kundensegmentierung hilft Managern und Planern, Wissenssammlung und Relationship-Building dort zu fokussieren, wo es am meisten zählt. Und es zählt. Wenn Sie aufhören, Student des Spiels zu sein, und nur noch Zahlen in Spreadsheets managen, verlieren Sie die Fähigkeit, Alternativen zu antizipieren und zu finden.

5. Akzeptieren: ROI ist keine statische Berechnung

Ohne Frage: Risikoreduktion ist kostspielig – und wir schlagen nicht vor, alle Maßnahmen zur Risikoreduktion um jeden Preis zu ergreifen. Doch in der aktuellen manischen Umgebung, wo ein einziger verspäteter Lkw einen Dominoeffekt von mehreren Millionen Dollar Impact auslösen kann, muss sich etwas ändern.

Modellierung hilft Organisationen zu verstehen, wie Risiken auf das minimal angemessene Level reduziert werden können. Aber vielleicht der fundamentalste Konzept zu verstehen – und zu umarmen –: Die Gleichung hat sich geändert, und sie ändert sich ständig.

Genau wie bei der Aussage, QBRs seien grob ineffizient – dieselben zugrundeliegenden Gründe erzwingen beispiellose Agilität und Flexibilität in ROI- und risikobezogenen Ausgaben.

Die einzige Konstante im Lieferkettenmanagement für die absehbare Zukunft bleibt Variabilität. Supply-Chain-Profis spielen jetzt ein Spiel, wo der nächste Curveball eigentlich ein Basketball, ein Hockey-Puck oder gar ein Stadion sein könnte. Der Punkt: Wir wissen einfach nicht, was passieren wird. Was wir wissen: Mit den richtigen Strategien und einer Kultur der Agilität können Organisationen auf alles reagieren, was kommt.

Brian ist Principal in KPMGs Advisory Services Practice, fokussiert auf Strategie und Operations Management Consulting.