Risiken des eigenen Führungsstils für den Geschäftserfolg bewerten

Das Problem eines festen Führungsstils

Unternehmer sind mutige Risikoträger, die diese Eigenschaften nutzen, um Mitarbeiter zu inspirieren, anzutreiben, zu überreden, zu charmantieren – und manchmal auch anzuschreien –, um erstaunliche Ergebnisse für ihre jungen Unternehmen zu erzielen. In Silicon Valley werden Tech-CEOs ermutigt, „exzentrisch“ zu sein, und für ihre einzigartige Art gelobt. Viele Führungskräfte sind stolz auf ihren eigenen Signatur-Führungsstil – einen Geschäftsansatz, den sie für integralen Bestandteil ihres Erfolgs halten. Doch ein fester Stil ist nicht immer der beste Weg zu führen.

Blindstellen durch Vorhersehbarkeit

Ein einzelner Signatur-Führungsstil kann gefährlich sein, weil Mitarbeiter schnell lernen, ihr Feedback und ihre Erwartungen an den Stil des Leaders anzupassen. Resultat: Der Leader bleibt mit ernsthaften Blindstellen zurück.

Beispiel: Tracy liebt es, Innovatorin zu sein, hat aber keine Geduld für Details. Ihr Team nähert sich ihr nur mit Groblösungen. Bei Problemen und Details „schaltet sie ab“. Genau dieses Verhalten bringt ihr Lob ein – trotz negativer Folgen.

Am anderen Ende: Jeff ist detailbesessen und hat eine Kultur geschaffen, in der Daten jedes Problem validieren müssen, bevor Lösungen diskutiert werden.

Amanda ermutigt ihre direkten Berichte, selbst Antworten zu finden. Sie freut sich, wenn das Team die Führung übernimmt, weil ihr dienende Führung am Herzen liegt.

Negative Folgen

Das Problem an Vorhersehbarkeit und starrm Führungsstil: Der Leader verpasst die Chance, eine Situation wirklich zu verstehen. Mitarbeiter, die an einen bestimmten Stil gewöhnt sind, passen ihr Verhalten an – was kontraproduktiv sein kann. Zudem können sie diesen Stil Eventually verachten. Eine Gruppe reagiert mit stiller Frustration oder Gleichgültigkeit, eine andere mit konfrontativer Haltung, die sie für notwendig hält, um mit dem erzwungenen Stil zurechtzukommen.

Die Vorstellung, ein Leader sollte einen festen Stil haben und andere sich anpassen, ist gefährlich. Der Leader wird zum Grund, warum die Organisation Probleme nicht lösen und nicht effizient vorankommen kann.

Der richtige Führungsstil: Flexibilität

Manche Leader sind gut im Beraten und Mentoring, andere im Überblick und Delegieren, wieder andere in Kreativität und Problemlösung. All diese Qualitäten sind wertvoll, aber entscheidend ist Flexibilität. Große Leader passen ihren Stil den Bedürfnissen des Unternehmens, des Meetings oder des Mitarbeiters in diesem Moment an.

Die effektivsten Leader können ihren Stil spontan anpassen, sind sich bewusst, dass eine Änderung nötig ist, und kündigen ihre veränderte Strategie sogar an. Die besten CEOs gehen noch weiter: Sie arbeiten mit Kollegen zusammen und einigen sich darauf, welcher Stil in der Situation am適切sten ist.

Einigung auf einen Führungsstil

Wie setzt ein Leader das um? Beispiel: Ein Leader trifft Linda, Produktmanagerin. Der Leader hatte keine Zeit zur Vorbereitung. Statt in den Autopilot-Stil zu verfallen, sollte er Lindas Meinung einholen und ihr die Unterstützung bieten, die sie braucht. Linda mag zunächst verwirrt sein und keine Antworten haben. Der Leader nutzt die Gelegenheit, die verfügbaren Stiloptionen darzulegen und sich darauf zu einigen, welche die Situation am besten unterstützt.

Indem sie sich auf die zu übernehmende Rolle verständigen, können Leader ihre Teams unterstützen, ohne Beziehungen zu belasten. Wenn Mitarbeiter aktiv das Unternehmen unterstützen, bieten sie bessere Unterstützung für ihre Leader, stärken Ideen und festigen Arbeitsbeziehungen.

Sechs Führungsstile für verschiedene Situationen

• Commander (Befehlshaber): Trifft Entscheidungen, ruft den Ton an. Nötig in geschäftskritischen Szenarien, bei Pattsituationen oder wenn eine Entscheidung gefällt werden muss. Erfordert Konsequenz, Entschlossenheit, Festigkeit. Vorsicht: Unbewusste Anwendung kann einschüchtern. Der Leader sollte klarstellen, dass dies nur eine Rolle ist, um voranzukommen.
• Mentor: Leitet Team oder Teammitglied in die richtige Richtung. Hört sorgfältig zu, bevor er Ratschläge gibt – als Vorschlag, nicht als Forderung. Gründer kämpfen oft mit Geduld; erfahrene Führungskräfte verlassen sich zu sehr darauf. Nachteil: Kann unklare Anweisungen an Untergebene senden.
• Brainstormer: Nutzt Kreativität, um Ideen im Team zu entwickeln und aufzubauen. Unternehmer lieben Ideenaustausch – natürliche Neigung zu diesem Stil. Innovation macht Organisationen erfolgreich. Ko-Kreation erhöht Buy-in. Urteil und Sicherheit müssen zurückstehen, da Kreativität in einem constraint-freien Raum gedeiht. Wichtig: Richtiger Rahmen, sonst wird Ausführung zur Nebensache – Gift für Skalierung.
• Challenger: „Löcher in einen Plan stechen“, um ihn zu verbessern. Bietet kontroverse Meinungen, spielt Gegenargumente durch, testet Planstärke. Kritisch bei fehlender Objektivität. Risiko: Wirkt streitsüchtig und unsupportiv. Deshalb: Einigung mit anderen, explizite Rollendefinition.
• Therapeut: Mitarbeiter muss nur Dampf ablassen. Zuhören ist entscheidend. Schafft sicheren Raum für Ventilieren und Ausdruck. Keine Bewertung, keine Durchsetzung. Kulturen ohne diesen Stil leiden unter Burnout und Groll. Erfordert emotionale Intelligenz und passendes Umfeld. Kann emotional drainend sein – Ersatz suchen, wenn Erschöpfung einsetzt.
• Freund: Da wir viel Zeit mit Kollegen verbringen, sind Verbindungen ohne Arbeitsagenda wichtig. Leader, die Persönlichkeiten und Interessen ihrer Mitarbeiter beachten, werden als weniger transaktional und vertrauenswürdiger wahrgenommen. Auch Leader brauchen echte soziale Kontakte und Zeit zum Abschalten. Dieser Stil zeigt sich nur engen Vertrauten oder in frühen Phasen neuer Beziehungen. Wichtig: Gesunde Grenze zwischen beruflich und privat wahren.

Situatives Führen meistern

Ein großer Leader kann zwischen diesen Stilen wechseln und sie der jeweiligen Situation anpassen. Die besten Leader beziehen Teammitglieder ein und suchen deren Einverständnis, welcher Stil in dem Moment am produktivsten ist. Das kann so einfach sein wie dem Teammitglied die Wahl zwischen passenden Stilen zu lassen.

Wann man keine Einigung suchen sollte

Es gibt Momente, in denen der Leader die Interaktion steuern und seinen Stil selbst bestimmen muss – ohne Einigung oder Wahlmöglichkeit. Das passiert, wenn der Leader mehr Informationen zu einem Thema hat, ein sensibles Thema besprechen oder ein Anliegen zu einem Kollegen/Mitarbeiter ansprechen muss.

Beispiel: Wenn Linda oft klagt, sollte der Leader nicht Therapeut anbieten. Wenn Linda abgelenkt ist und ständig neue Ideen statt Umsetzung liefert, muss der Leader auf Brainstorming verzichten. In solchen Fällen sind Commander- oder Mentor-Ansatz angebracht.

Leader, die keine „Schema-F“-Antworten wollen und nicht von Problemen überrascht werden möchten, die früher lösbar waren, müssen flexibel im Führungsstil sein. Durch Anpassung an den Bedarf des Moments werden Teams produktiver – was das Geschäft stärkt. Flexibilität bewirkt einen radikalen Unterschied in der Produktivität von Meetings und Prozessen.

Zain Jaffer ist Gründer und CEO von Zain Ventures, einer global in Startups, Immobilien, Aktien, Festverzinsliche, Hedgefonds und Private Equity investierenden Beteiligungsgesellschaft.