Einen Procurement Center of Excellence in drei bewährten Schritten aufbauen

Seit Jahrzehnten ist der Industriesektor ein Hub für Mergers & Acquisitions:

• Danaher Corp. hat seit 1984 hunderte Unternehmen akquiriert;
• Honeywell International Inc. kaufte dieses Jahr Ballard Unmanned Systems und Rocky Research nach Abschluss des Deals für Rebellion Photonics und einer langen Reihe weiterer;
• Tyco International Plc hat bekanntermaßen „eine komplizierte Geschichte voller Akquisitionen“.

M&A-Aktivität hat diese und viele ihrer Peers mit Produktkatalogen zurückgelassen, die bei niedrigen Volumina verkaufen. Das schafft viel Komplexität intern und in der Art, wie diese Unternehmen Supply-Chain-Risiko managen.

Das liegt zum Teil daran, dass Hersteller einen riesigen Satz globaler Lieferanten haben. Zudem hat jede Operating Unit innerhalb dieser großen Hersteller traditionell ihre eigenen Lieferantenbeziehungen gemanagt.

Massive Ineffizienzen

Die industrielle Fertigungsarena neigt zum dezentralisierten Business-Unit-Modell. Selbstständigkeit in Bezug auf Profit und Loss ist oft Stolzquelle für Business Units.

Das mag gut scheinen, schafft aber massive Procurement- und Sourcing-Ineffizienzen. Sie könnten fünf verschiedene Business Units haben, die alle dasselbe kaufen – aber zu unterschiedlichen Preispunkten. Lieferanten wissen das und nutzen diesen Mangel an Alignment aus.

Realisieren Sie: Als Hersteller müssen Sie den Spend aggregieren und managen, der jetzt fragmentiert unter Ihren Business Units ist. Das verschafft Ihrem Unternehmen größeren Hebel bei Lieferanten und mehr Transparenz und Kontrolle über strategischen Spend – damit er wirklich strategisch ist.

Centers of Excellence

Die progressivsten Industrieanlagenunternehmen haben zentrale Procurement- und Supply-Chain-Teams aufgebaut. Oft haben diese Unternehmen auch versucht oder darüber nachgedacht, ein Center of Excellence (COE) aufzubauen, um schnellen Fortschritt in Procurement und Sourcing zu erzielen.

Spend Matters definierte 2017 ein Procurement COE als „eine interne Entität, die intern ausgerichtete, wissensbasierte Services auf One-to-Many-Basis für Procurement (und breitere Stakeholder) erbringt, um Skalierbarkeit, Wiederholbarkeit und Best Practice zu treiben.“ Aber während COEs keine neue Idee sind, macht das Wiederauftauchen von COEs gerade jetzt perfekten Sinn – zu einer Zeit, in der Welt und Lieferketten unvorhersehbarer denn je sind. Sie benötigen eine Konvergenz von Spezialisierung, um Supply-Chain-Risiko zu überwachen, analysieren und anzugehen – besonders in Elektronik.

COEs fördern funktionsübergreifende Kollaboration zwischen Produktdesign-Ingenieuren und Finance, Sourcing und Procurement-Professionals – und können zu neuen Entscheidungsformen führen. Hier ist wie.

Klare Vision mit definierten Rollen setzen

Ein erfolgreiches COE aufzubauen ist nicht einfach, und Procurement-Führer „kämpfen oft damit, das COE-Mandat zu definieren, das richtige Talent zu finden und zu rekrutieren, Engagement und Change Adoption zu fördern, und den COE-Wert zu messen und zu demonstrieren“, laut Gartner-Forschung. Um ein erfolgreiches COE zu schaffen, stellen Sie sicher, dass Ihre Führung und Stakeholder eine gemeinsame Vision haben, wie COE-Erfolg gemessen und Wert hinzugefügt wird. Definieren Sie Entscheidungsrollen, damit alle klar ist, was Plant Manufacturing und Supply-Chain-Teams ownen und was das COE managt.

Stellen Sie sicher, dass Ihr COE die Macht hat, Entscheidungen über Sourcing-Events zu treiben, Spend über Lieferanten zu allokieren und angemessene Trade-offs zu machen – wie Key-Supplier-Kapazität zu sichern und Volumencommitments an Lieferanten zu machen, die für Wachstum und neue Nachfrage entscheidend sind. Wenn COEs nur Empfehlungen aussprechen oder über potenzielle Trends berichten können, halten sie meist nicht lange.

Nicht auf Legacy-Systeme verlassen

Die richtigen Sourcing- und Procurement-Entscheidungen zu treffen, beruht auch auf akkuraten und aktuellen Daten. Doch Legacy-Systeme bei Industrieherstellern sind voll von Datenqualitätsproblemen.

Zum Beispiel ist es nicht ungewöhnlich, dass Legacy-Systeme dieselben Teile unter verschiedenen Namen listen. Veraltete Daten sind auch ein Problem – sie nehmen möglicherweise neue Teile nicht auf und normalisieren Daten nicht, wenn diese in andere ERP-Systeme eingegeben werden. COE-Führer könnten feststellen, dass sie nicht einmal anfangen können, Wert zu schaffen, bis sie diese fundamentalen Probleme lösen.

Ihr COE-Team möchte vielleicht von einem auf mehrere Sourcing-Events pro Jahr wechseln, damit Ihre Organisation von aufkommenden Markttrends profitieren kann. Aber es ist wahrscheinlich, dass Ihre Legacy-Systeme diese Agilität verhindern und sie völlig flachfüßig lassen.

Industrie-Intelligenz nutzen

Um agil zu werden, fokussieren Sie auf Datenqualität – und validieren Sie diese Informationen mithilfe externer Echtzeit-Quellen von Insights statt limitierter Spend-History aus mehreren ERP-Systemen. Nutzen Sie eine moderne Plattform, die Outside-In-Intelligenz einsetzt. Das ermöglicht Ihnen In-the-Moment-Visibility in das, was bei einzelnen Lieferanten und Teilen passiert – und was im größeren Markt passiert.

Zum Beispiel können Sie moderne Datenplattformen nutzen, um Fragen zu stellen und zu beantworten wie:

• Wie performen bestimmte Lieferanten vs. ihre Wettbewerber?
• Was ist die aktuelle und nahfristige Sicht auf globale Supply-Constraints und Lead Times?
• Was sind die besten Quellen für externes Cost Benchmarking?
• Welche potenziellen Supply-Chain-Risiken muss ich balancieren?

Behalten Sie im Hinterkopf: Während moderne Datenplattformen und COEs sicherlich zu signifikanten Kosteneinsparungen führen können, ist Erfolg nicht immer nur das Verhandeln des niedrigsten Kosten. Verstehen Sie, dass Design-to-Source-Intelligenz der Schlüssel zum COE-Erfolg ist; wenn Sie die neueste Marktintelligenz nutzen können, können Sie Resilienz in Ihre Produkte von Anfang an einbauen – wenn sie designed werden. Nutzen Sie diese Intelligenz, um verschiedene Disziplinen zu informieren, ein neues COE und eine Kultur aufzubauen, die auf datengetriebenen Verhandlungen für bessere Business-Outcomes basiert.

Richard Barnett ist Chief Marketing Officer bei Supplyframe.