Belegschaft zukunftssicher machen: Essentielle digitale Skills für die New Normal

COVID-19 hat die Digitalisierung des Arbeitsplatzes beschleunigt und der Belegschaft kaum Zeit gegeben, zu reagieren, zu lernen und voranzukommen. Organisationen stehen vor einer dreifachen Herausforderung:

• ein jüngerer Pool an Einstiegs- und Mid-Level-Kräften, der in den Arbeitsmarkt eintritt;
• eine reife Belegschaft, in den nächsten Jahren rentenbereit, die ihr Expertenwissen mitnimmt;
• rasante Fortschritte bei neuen Technologien und Fähigkeiten wie Cloud und KI.

Trotz der Herausforderungen haben Organisationen Technologie angenommen und die Digitalisierung beschleunigt. Diese Beschleunigung in der Nutzung von Technologie, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen wird sich fortsetzen. Berichten zufolge haben Organisationen durch COVID-19 20- bis 25-mal schneller als für möglich gehalten an Lieferketten-Redundanzen gearbeitet, Datensicherheit verbessert und den Einsatz fortschrittlicher Technologien in Betrieb und Services erhöht.

Die Auswirkungen der beschleunigten digitalen Transformation auf die Umschulung der Belegschaft können nicht überschätzt werden. Unternehmen, die digitale Fähigkeiten nutzen, um ihr Geschäft zu verbessern, werden vorausziehen. Es ist auch klar: Während die meisten Unternehmen digitale Transformation für unverzichtbar halten, haben wenige sie in großem Maßstab realisiert. Um digitale Fähigkeiten zu skalieren, muss die Belegschaft vorbereitet sein. Wie bereitet eine Organisation ihre Belegschaft auf die digitale Transformation vor?

Remote Healthcare

Virtuelle Pflege und Telehealth beschleunigen in den Mainstream – und erfordern diverse neue Skills, Technologien und Workflow-Änderungen. Beispielsweise wird Remote-Unterstützung bei Chart-Monitoring oder Transportorganisation wahrscheinlich andere Skills erfordern als Tele-Trauma-Assistenz.

Buchhalter und Medizin-Coder müssen lernen, mit fortschrittlichen Abrechnungssystemen zu interagieren, die Revenue maximieren und bei sich ständig ändernden CMS-Richtlinien assistieren. Als Beispiel: Wenn KI-gesteuerte Claims mögliche Betrugsfälle oder Fehlabrechnungen vor der Bearbeitung eines Claims aufzeigen – heute geschieht das nach Rechnungsstellung und führt zu späten Verlustrückgewinnen oder Zahlungen – wie müssen Mitarbeiter dann apriori mit dem System interagieren, Ergebnisse bewerten und Geschäftsentscheidungen treffen?

Bei cloudbasierten Systemen ändern sich die Rollen vieler Mitarbeiter bereits. Für cloudbasierte IT-Systeme entfällt die Notwendigkeit, Systeme zu coden oder zu warten; die Rolle verschiebt sich von lokaler Konfiguration von Änderungen und Workflows hin zu Systemänderungen in der Cloud. Je mehr Systeme in die Cloud wandern, desto mehr verschiebt sich die IT-Rolle. Der Fokus liegt auf IT-Cloud-Strategie, Sourcing und Contracting in Cloud-Umgebungen, Service-Delivery-Support und Business-Architecture-Redesign zur Unterstützung von Cloud-Fähigkeiten.

Next-Gen Manufacturing

COVID-19 hat die Überabhängigkeit von China als einziger Fertigungsquelle brutal offengelegt und den Fokus auf Reshoring gelenkt. Das birgt zwei Herausforderungen:

• Kapazitäten onshore zu replizieren, während etablierte, produktionsreife Kapazitäten in China riskiert werden;
• den erforderlichen Arbeitskräftepool für die Fertigung zu finden.

Letzteres gilt gleichermaßen für die bestehende heimische Fertigung. Spezifisch zur benötigten Arbeitskapazität: Wir stehen an dem Punkt, eine sehr wissende und erfahrene Belegschaft durch großangelegte anstehende Rentenverluste zu verlieren. Das sind Experten in Fertigung und Lieferkette, in CAD/CAM, MES, NC und Automatisierungssystemen – aber digital nicht nativ und nicht mit aktuellen Technologien wie Cloud-Sourcing oder KI in der Fertigung vertraut. Wichtig: Diese Belegschaft war zwar sehr vertraut mit Automatisierung und Automatisierungssystemen, ist aber nicht adepts oder vorbereitet für Digitalisierung. Automatisierung ist die Mechanisierung repetitiver Aufgaben – Pick-and-Place, Transferlinien-Bearbeitung, Montage oder Rechnungsstellung. Digitalisierung ist die Anwendung digitaler Technologie zur Geschäftsverbesserung und integrativ sowie querschnittsartig.

Wenn Digital Natives in die Fertigung eintreten, wie sollten sie vorbereitet werden? Vier Ansatzpunkte:

• Neue Fähigkeiten für die Belegschaft auf verschiedenen Ebenen entwickeln, um ihre Rolle von Maschinenbedienern hin zur Nutzung Big-Data-generierter Analysen für Geschäfts- oder Prozessrisiken zu heben.
• Skills für Konfiguration von Prozessdaten-Maps, Governance und Architekturen entwickeln. Beispiel Shopfloor: Immer mehr sensorbasierte Echtzeitdaten werden generiert. Diese können traditionelle statistische Prozesskontrolle durch KI/ML-Tools erweitern. Die Frage: welche Daten wählen, wie viel und wie sie mit Upstream- oder Downstream-Prozessen verbunden sind oder diese beeinflussen. Damit hebt digitale Technologie für Prozesskontrolle die Rolle des Prozessbedieners von reiner Ursache-Wirkungs-Analyse und Korrekturmaßnahmen hin zum Prozess- und Datenarchitekten und -konfigurator. Diese Aufwertung erfordert andere Schulung und Fähigkeiten. Dieses Beispiel lässt sich auf Lieferketten extrapolieren, wo der Supply-Chain-Operator auch zum Überwacher von Prozesseinflussfaktoren wird statt reiner Punktkontrolleur.
• Fähigkeiten und Wissen der alternden Belegschaft digital erfassen für die Ausbildung der neuen Belegschaft.
• Simulations- und virtuelle Trainingswerkzeuge entwickeln.

Während die Angst besteht, dass menschliche Arbeiter durch Automatisierung aus der Belegschaft gedrängt werden, wächst der Konsens, dass KI und Menschen komplementäre Stärken nutzen und sich effektiv ergänzen können. Menschen und Organisationen, die verstehen, wie KI in Workflows passt und wie Menschen kollaborativ mit Algorithmen arbeiten können, werden wettbewerbsfähiger sein als jene, die dies nicht können.

Zusammenfassend:

• KI nutzen und business-freundliche Tools entwickeln;
• Digitalisierungsanforderungen proaktiv bewerten und Umschulungspfade mit relevanten Simulations- oder virtuellen Tools entwickeln;
• Konfiguration cloudbasierter Applikationen trainieren;
• Methoden zur Verbesserung der Mensch-Maschine-Interaktion identifizieren; und
• Berufsschulen an Branchenbedürfnisse ausrichten.

Shubho Chatterjee ist Digital Transformation, Strategy, Technology and Operations Executive.