Das Verwaltungssystem:Messen Sie die richtigen Dinge!

Im Laufe der Jahre wurde viel darüber diskutiert, wie Instandhaltung oder, noch wichtiger, Instandhaltungsprozesse gemessen werden sollen und wie nicht.

Tatsächlich gibt es sogar einen Ausschuss innerhalb der Society for Maintenance &Reliability Professionals, der sich diesen Fragen widmet. Die Theorien variieren weit und breit, aber im Wesentlichen konzentriert sich die Debatte hauptsächlich darauf, wie sowohl der aktuelle Status als auch das Endergebnis des Erreichten gemessen werden können. Sollen die Wartungskosten pro Einheitsleistung, die Kosten in Prozent des Wiederbeschaffungswerts, die Betriebszeit der Ausrüstung usw. gemessen werden. Die Debatte tobt weiter, aber wir behaupten, dass sich die Debatte auf den falschen Zeitrahmen und möglicherweise den falschen Rahmen konzentriert. Alle diese Messungen befassen sich, wie gesagt, mit „Ergebnissen“ oder nachträglichen Messungen von veränderten Variablen.

Wenn wir 70 oder 80 Jahre zurückblicken, als die meisten der aktuellen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden entwickelt wurden, stellen wir fest, dass sich an der Art und Weise, wie wir die Effektivität berichten und messen, nicht viel geändert hat. Aber die Zeiten haben sich stark geändert. Es gibt drei Hauptgründe, warum neue Leistungskennzahlen erforderlich sind:

1) Traditionelle Rechnungslegung und Kennzahlen sind für ein Unternehmen auf dem Weg zu einem Weltklasse-Betriebsumfeld nicht mehr relevant, obwohl sie eine gewisse Realität abbilden.

2) Kunden verlangen höhere Standards; Der Wettbewerb hat zugenommen, was wiederum Metriken erfordert, die sich darauf beziehen, wie gut die Organisation diese Standards und den Wettbewerb erfüllt.

3) Managementtechniken, Technologie und Berichtsmechanismen, die in Anlagen verwendet werden, haben sich erheblich verändert.

4) Verhaltensänderungen werden jetzt als Schlüsselfaktor für den Erfolg jeder Prozessinitiative angesehen

Führende bzw. Nachlaufende Indikatoren

Der zwingendste Grund für die Notwendigkeit einer Änderung des Ansatzes besteht darin, dass diese zuvor genannten Maßnahmen auf Verzögerungs- oder Ergebnisindikatoren basieren. Dies sind nachträgliche Ergebnisse, die nach Ablauf des Messzeitraums unveränderlich sind. Viele Entscheidungen werden jetzt bis in den Shopfloor verdrängt. Und für diese Personen und für diese Konzentrationsstufe halten wir die alten hochrangigen Ergebnismaße für unzureichend. Wir wünschen uns Maßnahmen, die für die gesamte Organisationshierarchie von Bedeutung sind. Wir können diese und andere Maßnahmen dann verwenden, um bestimmte Verhaltensweisen unserer Mitarbeiter zu überwachen und zu fördern. Die Verwendung von Ergebnisindikatoren ist wie ein Blick aus dem Heckfenster eines Autos, um zu sehen, wohin Sie gegangen sind.

Die heutige Umgebung erfordert Messungen, die gewünschte Ergebnisse vorhersagen, bestimmen und beeinflussen können. Wir müssen in der Lage sein, die endgültigen Ergebnisse für jeden von uns gemessenen Zeitraum zu beeinflussen, indem wir Zwischenindikatoren entwickeln und überwachen.

Wir möchten eine Analogie verwenden. Die Messung der Instandhaltung ist wie eine Investition in die Börse. Unsere Investitionen sollten auf hohe, vorhersehbare Renditen ausgerichtet sein. Eine gängige Strategie besteht darin, führende „Markt“-Indikatoren zu betrachten, um zu beurteilen, wie gut sich die Investitionen amortisieren werden, was der nachlaufende Indikator ist.

• Wenn die Frühindikatoren „bärisch“ sind, haben Sie Zeit, Ihre Maßnahmen zu korrigieren.

• Wenn die Frühindikatoren „bullish“ sind, wissen Sie, dass Ihre Bemühungen (Investitionen) die erforderliche Rendite bringen werden.

Das Management der Trends der Frühindikatoren ist unsere Ansicht, um Ihre Investitionen in die Instandhaltung erfolgreich zu managen. Die Prämisse besteht also darin, sowohl Früh- als auch Spätindikatoren zu messen; Aber es muss in einem bestimmten Kontext geschehen, einem Gesamtprozess, der sich in Ihre Richtung einfügt. Wir nennen einen solchen Prozess das „Managing System“. Dies bildet die Grundlage für die Integration von Menschen und Prozessen in einen gemeinsamen Rahmen.

Das „Managing System“ ist der übergeordnete Prozess, der die Organisation im Alltag leitet und gilt als Gründungsprozess. Das Managementsystem integriert die Gesamtstrategie für die Anlage in eine Reihe von kaskadierten Zielen und Zielen, die durch die Organisation nach unten verknüpft sind. Es wird dann verwendet, um die Messungen dieser Ziele auf jeder Ebene und die wichtigsten Prozessindikatoren festzulegen, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass die Prozesse intakt bleiben. Diese Maßnahmen sind eine Mischung aus geeigneten Früh- und Spätindikatoren.

Dies ist die Mechanik des Einrichtens des Systems; der Schlüssel liegt in der Nutzung des Systems. Das System wird als primäres Instrument verwendet, um zu überprüfen, wie gut wir im Vergleich zu unseren Erwartungen abschneiden. Es ist das Modell „Plan, Do, Check, Act“. Damit dies funktioniert, sollte es auf allen Ebenen der Organisation eingesetzt werden. Lassen Sie die Überprüfungen in einer festgelegten Häufigkeit durchführen, veröffentlichen Sie die Ergebnisse der Messungen und ziehen Sie die Mitarbeiter für die Endergebnisse zur Verantwortung. Durch die Verwendung einer Mischung aus Früh- und Spätindikatoren bei der wöchentlichen Überprüfung der Frühindikatoren haben wir die Möglichkeit und die Zeit, Abweichungen von den Erwartungen bis zur Überprüfung der Spätindikatoren am Monatsende zu korrigieren.

Bei der Bewertung von Anlagen sehen wir einen Anschein dieses Systems, aber es ist oft unzusammenhängend und basiert auf nachlaufenden Indikatoren, die die strategische Ausrichtung nicht an die Taktiken auf Bodenebene binden. In den meisten Fällen sind die verwendeten Messungen falsch und beziehen sich nicht auf das Verhalten, das Sie erzeugen möchten. Es bietet also kein Vehikel für das Änderungsmanagement.

Es ist wichtig zu messen, das wissen wir alle, aber es ist unerlässlich, die richtigen Dinge zu messen! Wartungsmessungen sind Teil einer globalen Reihe von Indikatoren, die die Rentabilität Ihrer Einrichtungen messen. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass wir diese richtigen Informationen messen. Als nächstes müssen wir uns die richtigen Maßnahmen für die Wartung innerhalb dieses Sets ansehen. Wir beginnen mit einem Blick auf den umfassenden Satz von Früh- und Spätindikatoren, den wir Prozess und Ergebnis nennen.

Was fehlt?

Tatsache ist, dass verzögerte Maßnahmen reflektierende Endergebnisse dessen sind, was die Menschen am Anfang des Prozesses tun. Zum Beispiel gibt es wirklich keine Schraubenschlüsselzeit, ohne anzuerkennen, dass die Leute an den Schraubenschlüsseln drehen. Zeit hat damit zu tun, dass Menschen planen, zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort zu sein und über die notwendigen Werkzeuge und Materialien zu verfügen. Um die Werkzeuge und Materialien zu haben, muss jemand diese im Voraus identifizieren und bestellen. Jemand anderes muss die Ausrüstung zur Verfügung stellen. Nur dann können wir die Arbeit abschließen und den Zeitaufwand für das Drehen des Schlüssels reduzieren. Planung, Terminplanung, Bereitstellung von Geräten, Erscheinen auf Anfrage und termingerechte Ausführung dieser Arbeiten sind alles Verhaltensweisen.

Wir neigen nicht dazu, auf diese Weise über Metriken zu denken. Tatsächlich nimmt die Art und Weise, wie wir Ergebnisse benennen, die Menschen aus der Gleichung – nun, mit einer großen Ausnahme:Rügen bei Nichterreichen von Zielen. Damit wir einen Prozess wirklich managen können, müssen wir die Menschen und ihr Verhalten wieder in die Gleichung einbeziehen. Wir müssen ein Managementsystem konzipieren, das das Verhalten der Menschen einbezieht.

LEISTUNGSMETRIKEN

Wie sehen sie aus?

Für diese Diskussion konzentrieren wir uns auf den Prozesstyp von Indikatoren. Wir werden nicht alle Indikatoren in diese Diskussion einbeziehen, nur einige wenige. Die Ergebnisindikatoren sind ebenfalls wichtig, aber die meisten von ihnen sind bekannt und werden verwendet, sodass am Ende dieser Präsentation nur eine kurze Diskussion erforderlich ist. Denken Sie an die allgemeine Regel:Sie müssen sich mehrere Indikatoren ansehen, um ein umfassendes Bild von den Vorgängen in Ihrer Anlage zu erhalten.

Beginnen wir also mit unserem Blick auf dieses Set.

Geschätzter Rückstand in Besatzungswochen: Der Rückstand ist definiert als der Gesamtumfang der identifizierten (geplanten oder ungeplanten), aber noch nicht abgeschlossenen Arbeiten, einschließlich der laufenden Arbeiten, die jedoch PM-Inspektionen für einen bestimmten Zeitraum umfassen können oder nicht. Es erfordert, dass alle Arbeitsanforderungen vom Planer eine grobe Schätzung erhalten, bevor sie in den Rückstand gehen. Sie wird berechnet, indem die geschätzte Arbeit, die im Besatzungsbereich enthalten ist, durch die verfügbaren Besatzungsstunden in einer Woche geteilt wird. Wir empfehlen, dasselbe auch für die Gesamtarbeit in der Abteilung und insgesamt und in der Crew zu verwenden.

Der Rückstandsindikator soll auf fünf bis sieben Besatzungswochen bewältigt werden. Es wird verwendet, um die Menge der erhaltenen und ausgeführten Arbeiten auszugleichen und die Notwendigkeit von Auftragnehmern als zusätzliche Hilfe zu rechtfertigen, wenn der Rückstand außer Kontrolle gerät.

Der Grund für die fünf- bis siebenwöchige Ebene als Kontrolle ist, einen Puffer für Planung und Logistik zu schaffen, um die für die Durchführung der Arbeiten erforderlichen Ressourcen vorzubereiten und zu sammeln. Wir gehen davon aus, dass die betreffende Organisation ein Vorwärtsplanungsmodell verwendet. Diese Maßnahme kann dies auch verwenden, um den Rückstand nach Art der Arbeiten anzuzeigen, d. h. ein wachsender Trend bei den Arbeiten, die aus Inspektionen resultieren, würde zeigen, dass Ihr vorbeugendes Wartungsprogramm (PM) effektiver ist (oder Ihre Ausrüstung schnell verschlechtert).

Prozentige PM/PdM-Compliance: Dies ist der Maßstab dafür, ob Sie das Programm wie geplant einhalten. Wenn Sie die Anforderungen rationalisiert und geglättet haben, ist dieser Prozess einfacher zu handhaben und die Messung sollte stabiler sein. Reife, proaktive Unternehmen geben sich mit nicht weniger als 100 Prozent Compliance zufrieden, da dies der Schlüssel zur Kontrolle ist.

Prozentsatz der reaktiven Arbeit: Diese Kennzahl zeigt Ihnen, wie gut Sie den Arbeitsmanagementprozess unter Kontrolle haben. Was Sie messen, ist der Prozentsatz der Arbeit, die Sie ausführen, die nicht im Zeitplan liegt. Mit anderen Worten, dies ist die Tracking-Maßnahme für die „Fahrplanbrecher“, die Arbeit, die Sie heute tun, von der Sie nichts wussten, als Sie durch die Tür kamen.

Einhaltung des Zeitplans: Auch hier gehen wir davon aus, dass Sie eine Vorwärtsplanung haben und dass der Zeitplan für diese Woche letzte Woche erstellt wurde. Sobald dies festgelegt ist, messen wir, wie viele Jobs im Vergleich zum Zeitplan abgeschlossen wurden. Dies umfasst alle PM-Arbeiten, da dies per Definition im Voraus geplante und entsprechend geplante Arbeiten sind. Dieser Indikator sollte 90 Prozent betragen, was berücksichtigt, dass Sie ein gewisses Maß an Notarbeit haben, das wie besprochen auf 10 Prozent oder weniger festgelegt ist.

Auch dies wird wöchentlich nach Crew und nach Abteilung insgesamt gemessen. Dies erfordert, wie Sie verstehen, eine gute Zusammenarbeit aus der Produktion, um diese Zahlen zu erreichen. Das ist das erste Maß für die Effektivität des Arbeitsmanagements.

Planungsladefaktor: Dies misst den Prozentsatz der verfügbaren Mannstunden, die wöchentlich geplant werden. Hohe Termintreue bei wenigen eingeplanten Personen macht wenig Sinn. Es wurde viel darüber diskutiert, was diese Zahl sein sollte, entweder ein 100-Prozent- oder ein 90-Prozent-Ladefaktor. Bei einer Auslastung von 90 % wird davon ausgegangen, dass Sie kontinuierlich etwa 10 % der aufstrebenden Arbeit haben. Warum also mehr laden? Das 100-Prozent-Szenario wird von stabileren Betrieben verwendet, bei denen die Notarbeit gering ist, aber etwa 5 Prozent der Mannstunden für Arbeiten mit sehr niedriger Priorität eingeplant werden. Wenn der Zeitplan nicht eingehalten wird, werden diese Leute geschickt, um die entstehenden Arbeiten auszuführen. Die Terminbelastung ist der zweite Faktor bei der Messung des Arbeitsmanagements.

Schraubenschlüsselzeit: Die Schlüsselzeit ist das Maß für den Prozentsatz eines Arbeitstages, den die Handwerker mit der tatsächlichen Arbeit verbringen, und ist in Wirklichkeit ein nachlaufender Indikator, aber sie ist Teil des Gesamtmaßes für die Wirksamkeit des Arbeitsmanagements. Die Weltklasse-Zahl für diesen Indikator liegt bei etwa 65 Prozent, aber die meisten Kunden, die wir zunächst bewerten, werden mit 28 bis 35 Prozent gemessen. Wir stellen fest, dass den Arbeitern viele Hindernisse in den Weg gelegt werden, die sie daran hindern, effektiv zu sein. Typischerweise sehen wir hohe Verzögerungen bei "Wartezeiten", "Reisen" und "Materialien", die alle durch einen ordnungsgemäßen Arbeitsmanagementprozess kontrollierbar sind.

Die Schraubenschlüsselzeit sollte vierteljährlich gemessen werden, indem eine „Tag im Leben von …“-Studie mit mehreren Gutachtern durchgeführt wird, die jeweils mehrere Tage mit einem einzigen Handwerker verbringen und die verbrachte Zeit in den folgenden Kategorien messen:Schraubenschlüsselzeit, Reisen, Pausen, Materialien, Einweisung , Warten, Besprechungen, Verwaltung und Tools. Darüber hinaus werden die Studien an Nicht-PM-Arbeiten durchgeführt.

Messung des Arbeitsmanagementprozesses

Die Methode, mit der wir die Gesamteffektivität des Arbeitsmanagementprozesses messen, ist der sogenannte Proactive Work Capacity Index (PWCi). Der vorherige Teil dieser Diskussion hat uns die Informationen gegeben, die wir benötigen, um diesen Prozess zu beurteilen. Wir nehmen nun die vorherigen drei Zahlen und multiplizieren sie miteinander, um einen Indikator zu erhalten:

PWCi =(Planeinhaltung) x (Planlast) x (Schraubenschlüsselzeit)

Unter Verwendung der für die einzelnen Komponenten angegebenen Best-of-Class-Zahlen wären die Weltklasse-Level:

PWCi (Weltklasse) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Dieser Index sollte wöchentlich berechnet und über die Zeit getrendet werden. Es ist das beste Gesamtmaß für die Effektivität Ihres gesamten Arbeitsmanagementprozesses, da es die Schlüsselfaktoren misst, die Sie verbessern möchten:Planung mit einer maximalen Anzahl, Einhaltung dieses Zeitplans und die Produktivität der Mitarbeiter, die die Person ausführen Arbeitsplätze auf dem Stundenplan.

Abbildung 1 – Typische Scorecard

In den meisten Fällen wird eine Scorecard oder ein Dashboard verwendet, um eine schnelle visuelle Präsentation des Status der von Ihnen ausgewählten Metriken bereitzustellen. Ein roter Indikator würde bedeuten, dass das Ziel unterschritten wurde, ein gelber Indikator würde bedeuten, dass das Ziel leicht unterschritten oder knapp erreicht wurde. Ein grüner Indikator würde bedeuten, dass der Indikator über dem Ziel liegt.

Sind sie die Antwort – warum nicht?

Wie bei allen gut gemeinten Absichten ist diese Reihe von Indikatoren nicht die einzige Antwort. Wenn sie in dem Geist, für den sie geschaffen wurden, genommen und verwendet würden, wäre das eine Sache. Menschen haben jedoch eine natürliche Abneigung dagegen, gemessen und für ihre Leistung zur Rechenschaft gezogen zu werden. Und darin liegt der Haken. Egal wie gut gemeint die Indikatoren sind, die wir aufgestellt haben, die Leute in der Werkstatt werden einen Weg finden, sie zu umgehen. Tatsächlich haben wir festgestellt, dass Kunden, mit denen wir zusammengearbeitet haben, ziemlich genial sind, wenn es darum geht, Wege zu finden, „das System zu schlagen“. Obwohl diese Indikatoren also den offensichtlichen Erfolg des Prozesses verfolgen, erzählen sie nicht die ganze Geschichte. Der Schlüssel zur Erzielung von Ergebnissen und zur Aufrechterhaltung des Prozesses liegt in der Kombination von Prozessindikatoren mit Verhaltensindikatoren.

Wir haben festgestellt, dass es äußerst nützlich ist, sich als Teil jeder Initiative auf Verhaltensweisen zu konzentrieren. In der Vergangenheit haben wir von „Best Practices“ gesprochen; wir sprechen jetzt speziell über „beste Verhaltensweisen“. Bei jeder Initiative verbringen wir oft viel Zeit damit, die Indikatoren zu identifizieren, die uns die Gewissheit geben, dass der Prozess funktioniert. Wenn wir wirklich am Ball sind, entwickeln wir nicht nur Ergebnisindikatoren (oder Nachlaufindikatoren), sondern verarbeiten oft (Vorlauf-)Indikatoren. Eingebunden in andere Systeme liefern diese einen quantitativen Nachweis für den Erfolg oder dessen Fehlen. Was passiert, wenn der Druck nachlässt (d. h. Berater oder externe Hilfe wegfallen)? Oft kehren Unternehmen zu den alten und bequemen Methoden zurück, oder wir stellen fest, dass die quantitativen Beweise kreativ verarbeitet wurden und die Ergebnisse nicht unseren Vorstellungen oder Wünschen entsprechen.

Wir haben festgestellt, dass es nicht ausreicht, nur die Zahlen zu verwalten. Am wertvollsten ist, dass neben der Entwicklung des Prozesses eine Liste von Verhaltensweisen entwickelt wird, die die Organisation zeigen soll. Entwickeln Sie dann Verhaltensmetriken, die auf das gewünschte Verhalten abgestimmt sind. Nach der Prozessinstallation oder Festverdrahtung programmieren wir dann die Organisation durch Coaching und Moderation auf die gewünschten Verhaltensweisen und stellen dann qualitative Maßnahmen bereit.

VERHALTENSMETRIKEN

Wie erstellt man sie?

Ein Verhalten wird im Sinne des Change Managements in zwei Hauptfunktionen unterteilt. Sich ändernde Überzeugungen, Wissen und Visionen sind in der intellektuellen oder kognitiven Komponente enthalten.

Die Aktionskomponente zu ändern, was getan wird, wie es getan wird und was gewonnen wird.

Die Bewertung des aktuellen Verhaltens und der aktuellen Überzeugung ist wichtig, wenn Sie grundlegende Messwerte und Indikatoren im Ist-Zustand erstellen. Ein Beispiel dafür ist der typische Glaube „Wir sind Helden, wenn wir alles fallen lassen, um Pannen zu korrigieren“. In einer reaktiven Anlagenumgebung ist dies die Norm. Es gibt eine Eile oder ein Gefühl von Stolz und Leistung. „Sehen Sie, wie schnell wir reagiert und die Produktion wieder in Betrieb genommen haben.“ Dieser Glaube wird oft durch Beförderungen und Schulterklopfen verstärkt.

Bei den meisten Prozessverbesserungen im Arbeitsmanagement besteht unser Wunsch darin, den reaktiven Glaubenssatz dahingehend zu ändern, dass null Ausfälle und geplante Wartungen betont werden. Dies führt zu mehr Rentabilität für das Unternehmen, zahlt sich für den Einzelnen aus, indem es den Arbeitsplatz erhält, sorgt für eine andere Zufriedenheit und beseitigt das Chaos aus dem Tag. Die neue Überzeugung besagt, dass „das Reagieren auf Störungen bedeutet, dass der Prozess fehlgeschlagen ist und dies, wenn es nicht korrigiert wird, zum Untergang des Unternehmens führen könnte.“

Es ist wichtig, alle Ebenen der Belegschaft zu befragen, um ihre Überzeugungen und ihre Arbeitsweise zu ermitteln, um Grundlagen zu ermitteln. Dies wird verwendet, um festzustellen, wie sich die Organisation bewegt hat, sobald die Prozessverbesserung beginnt. Es kann auch verwendet werden, um Scorecard-„Rotlicht“-Verhalten festzulegen.

Es ist äußerst wichtig, dass vor Beginn der Installations- oder Implementierungsaktivitäten die neuen gewünschten Verhaltensweisen identifiziert werden. Fällt dir was ein?

• Die Leute nehmen an Planungsmeetings teil und sind bereit, Entscheidungen zu treffen

• Ein Handwerker weiß, woran er in der nächsten Woche arbeiten wird

• Ein Handwerker ist zuversichtlich, dass er oder sie diese identifizierte Arbeit ausführen darf

• Ein Bediener weiß, welche Geräte morgen außer Betrieb genommen werden

• Ein Planer versteht die Bedeutung klarer und prägnanter Arbeitsanweisungen

• Es darf nicht mit den Arbeiten begonnen werden, bis die Teile verfügbar sind

• Feedback zu PM-Aktivitäten wird gegeben

Und die Liste geht weiter.

Die Bestimmung der gewünschten proaktiven Verhaltensweisen und Überzeugungen wird zum grünen Licht der Scorecard. Beobachtungen und Selbstberichte, manchmal Dinge auf „neue Weise“ zu tun, aber gelegentlich zu den alten Verhaltensweisen zurückzukehren, sind gelbe Lichtverhältnisse. Es ist wichtig, diese Übergangsphase zu loben und sich nicht auf „nicht gut oder nicht schnell genug“ zu konzentrieren, um zu ermutigen, das Verhalten und den Glauben auf grünes Licht fortzusetzen. Belohnung und Verstärkung bewirken die gewünschte Verhaltensänderung. Bestrafung verursacht nur Groll und widerständiges Verhalten.

Messen

Es stehen verschiedene Tools zur Verfügung, um Verhaltensweisen zu messen. Zwei, die wir während einer Verbesserung des Arbeitsmanagementprozesses verwenden, sind der Systeminstallationsstatus (SIS) und die Verhaltenspyramide. Beide Tools werden während der Designphase eines Engagements entwickelt (befüllt) und werden auf zwei verschiedene Arten verwendet.

Das SIS wird verwendet, um zu messen, wie gut bestimmte Schlüsselelemente des Engagements installiert wurden. Dies kann für bestimmte Besprechungen oder Elemente des Engagements gelten, die für eine erfolgreiche Umsetzung entscheidend sind. Das Planungsteam legt fest, mit welcher Geschwindigkeit die Installation während der Dauer erwartet wird. Dies bedeutet nicht, dass die Teile vorhanden sind, aber was noch wichtiger ist, zeigen die beteiligten Personen die Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um den Prozess aufrechtzuerhalten.

Abbildung 2 – Systeminstallationsstatus

Wie Sie in Abbildung 2 sehen können , werden die wesentlichen Prozesselemente mit einer Bewertung von 0 bis 6, „nicht einverstanden“ bis „immergrün“ oder selbsttragend bewertet. Im weiteren Verlauf des Engagements werden die erforderlichen Verhaltensweisen von den Teilnehmern bewertet und in der Tabelle bewertet. Wenn das gewünschte Niveau erreicht ist, wird die Zahl grün. Wenn nicht, rot. Diese Informationen können auch grafisch dargestellt werden, wie in Abbildung 3 gezeigt .

Abbildung 3 - Grafische Darstellung von SIS

Die Verhaltenspyramide betrachtet nur Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um einen Prozess aufrechtzuerhalten, wenn die Berater und internen Kräfte längst weg sind. Blick auf Abbildung 4 , können Sie sehen, wo die überwachten Verhaltensweisen auf den gewünschten Verhaltensweisen basieren, die während der Designphase identifiziert wurden.

Abbildung 4 – Verhaltensanforderungspyramide

Jedem Block der Pyramide liegt eine Reihe von Fragen zugrunde, die sowohl dem Benutzer als auch dem Bewerter helfen sollen, festzustellen, wie gut dieses spezifische Verhalten eingebettet ist. Wie bei allen Dingen erzählen diese Tools nur einen Teil der Geschichte.

Warum Verhaltensfokus der Schlüssel ist

Es ist wichtig, all diese Metriken und Tools zu haben, aber wie bereits erwähnt, sind geänderte und neue Verhaltensweisen der Schlüssel zu jeder Veränderungsinitiative. Gegen Ende eines kürzlich durchgeführten Engagements wurden wir vom Kunden nach einer Methode zur Messung des Erfolgs des Engagements gefragt. Die sofortige Antwort lautete:„Wir haben alle Ziele erreicht.“ Aber wir wurden dann herausgefordert, ihm zu versichern, dass der Prozess weitergehen und nicht in die Vergangenheit zurückkehren würde, sobald er in Ruhe gelassen wurde. Dies veranlasste uns, einen Moment innezuhalten und darüber nachzudenken, was ein Hauptindikator für anhaltenden Fortschritt wäre. Nun, wir hatten die Metriken und das Verhaltenstool, aber sie wurden anders gemessen. Metriken wurden quantitativ gemessen, während die Verhaltensweisen qualitativ gemessen wurden. Am Ende kamen wir auf die Idee, dass eine Kombination aus beidem ein ideales Vehikel darstellt, um die Organisation „kompetent“ oder „nachhaltig“ für den zu ändernden Prozess zu zertifizieren. Wir würden sie auf zwei Achsen messen:Leistung und Verhalten. Mit einer normalisierten Bewertungsmethode konnten wir die Organisation dann auf einer Skala von 1 bis 15 bewerten.

Nach Abschluss eines Engagements können wir nun eine Organisation sowohl für die Leistungskennzahlen als auch für die Verhaltenskennzahlen zertifizieren. Ohne starke Beweise für das Vorhandensein beider Elemente kann keine Nachhaltigkeit erreicht werden. Einfach ausgedrückt, messen wir den Kunden mit normalisierten Bewertungspunkten für Leistung und Verhalten. Wir bewerten oder zeichnen dann gegen zwei Achsen, und wenn der Kunde einen vom Kunden vereinbarten Sollwert erreicht, können wir die Organisation entweder in eine kompetente, nachhaltige oder leistungsstarke Kategorie einstufen. Es ist an dieser Stelle nicht ganz wichtig, dass wir uns um die drei Noten kümmern. Wichtig ist, dass die Fragen vom gewählten Verfahren abhängen und zur Bewertung der Leistung (quantitativ) und des Verhaltens (qualitativ) verwendet werden. Sie können am Frontend zur Bestimmung der Grundlinie und am Backend zur Messung der Organisationsbewegung verwendet werden.

Ohne auf langweilige Details einzugehen, hat sich das Zertifizierungstool zu einem enormen Change-Management-Tool entwickelt. In einer Organisation verlangte die führende Geschäftseinheit eine „Zertifizierung“. Alle Scorecards waren grün und alle Verhaltenskennzahlen (von der Geschäftseinheit gemessen, nicht unabhängig) waren auf dem richtigen Weg (alle festgelegten Leistungsziele wurden erreicht). Für die Zertifizierungsaktivität haben wir Mitarbeiter und Berater der Geschäftsbereiche eingesetzt. Die Berater übernahmen die Führungsposition und siehe da, der Geschäftsbereich hat zum Leidwesen aller nicht bestanden. Wieso den? It was the fact that the observed behaviors of the individuals at both craft and management levels did not support the process or engage in the targeted new behaviors. After much soul searching, the manager in charge participated in determining the path forward and corrective actions. Three months later, they tried it again, and passed. What we discovered was the certification process became a tremendous focusing tool for the organization. It made them go back and reflect on those desired behaviors and galvanized them to get it right the next time.

Thus, from outward appearances, one might assume that the process is firmly in place and sustaining. This is especially true with early performance gains. However, without these requisite behaviors, starting at the very highest levels of the organization, firmly in place, one can expect a return to the status quo, once the training wheels have been removed.

SUMMARY

• In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

• Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

• For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

• Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

• Behavior change is more important to assess sustainability of change.

• Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.