PwC Exec gibt Einblicke in die Strategie der digitalen Transformation 

"Formulieren Sie das Problem so klar wie möglich in Worten."

Dieses Diktum gehörte zu den vielen manchmal kryptischen Ratschlägen im Kartendeck Oblique Strategies, das in den 1970er Jahren auftauchte. Das Produkt des Musikproduzenten Brian Eno und des Mitarbeiters Peter Schmidt, die Strategien wurden entwickelt, um kreative Hindernisse zu überwinden.

Aber das Prinzip gilt ebenso für die vage und oft rätselhafte Vorstellung der digitalen Transformation, die oft ihre eigenen Herausforderungen mit sich bringt. Während Organisationen aller Couleur enorme Summen für solche Bemühungen aufwenden, sind nur wenige von ihnen durchschlagend erfolgreich. Laut einer Forbes-Analyse erreichen sieben von zehn digitalen Transformationsinitiativen ihre Ziele nicht. Doch auf lange Sicht riskieren Unternehmen, die es nicht schaffen, die Transformation zu vollziehen, obsolet. Erschwerend kommt hinzu, dass die Zahl der Initiativen, die unter die Rubrik der digitalen Transformation passen, von KI über IoT bis hin zu benutzerdefinierten Salesforce-Anwendungen reicht.

Ein Experte, der einzigartig qualifiziert ist, zu diesen Themen zu sprechen, ist Reggie Walker, Chief Commercial Officer von PwC. Auf die Frage nach dem Thema reagiert Walker direkt und klar. Die Strategie- und Beratungsabteilung von PwC hat den Ruf, eine solide Erfolgsbilanz bei der digitalen Transformation vorzuweisen. In einem Interview auf der Salesforce Dreamforce-Veranstaltung gab Walker eine klare Perspektive auf die digitale Transformation und die damit verbundenen Herausforderungen.

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Viele Anbieter fördern das Konzept der digitalen Transformation. Was zeichnet PwC aus?

Wanderer: Wir sind schon lange im Geschäft und haben uns mit großen, herausfordernden, transformativen Problemen oder Veränderungen beschäftigt.

In letzter Zeit haben wir viele transformative Veränderungen in unserem Unternehmen vorangetrieben. Am Ende kommt es darauf an, die Rede zu halten. Und das sage ich als Teil einer Beratungsfirma, aber für uns geht es darum, durch unser Handeln nach innen zu lernen und es nach außen anzuwenden.

Bei groß angelegten digitalen Transformationen wie dieser gibt es einige wichtige Dinge, die wir uns ansehen. Einige davon sind ziemlich offensichtlich, aber so offensichtlich sie auch sind, es ist erstaunlich, wie oft die Leute diese vermissen.

Viele sprechen in erster Linie über die Bedeutung von Executive Sponsoring für digitale Transformationsprojekte. Aber die Realität ist, dass das, was viele Leute als Executive Sponsoring bezeichnen, normalerweise bedeutet, dass die Führungskräfte der Organisation sagen, dass sie hinter einer digitalen Initiative stehen. Und danach ziehen sie weiter. Ihr Fokus kehrt zurück auf das Tagesgeschäft oder die Unterstützung von Kunden. Das sind natürlich sehr wichtige Dinge. Aber die digitale Transformation muss das gleiche Maß an Engagement und Beteiligung aufweisen wie diese anderen Dinge. Wir sprechen von Executive Sponsoring als unglaublich aktiver, sichtbarer und engagierter Führung in Transformationsinitiativen. Von oben nach unten spielt jeder eine Rolle.

Ich frage oft:„Wer ist der Eigentümer [der digitalen Transformationsstrategie]? Woher kommt das Sponsoring und die Finanzierung? Und wird dies das richtige Maß an finanzieller Unterstützung und Dynamik haben, um es erfolgreich zu machen?“ Wenn Sie das Engagement der leitenden Führungskräfte nicht sehen, ist dies ein großes Warnsignal, ich sage es einfach mit Nachdruck wo ich sehe, dass viele davon herunterfallen, wenn es eine Art Nebenprojekt für einen leitenden Angestellten wird, aber sie sind nicht wirklich darauf fokussiert.

Wer gibt bei PwC den Ton für die interne digitale Transformation an?

Wanderer: Es war unser Vorsitzender Bob Moritz, der nicht nur die Vision für die [digitale Transformation] festgelegt hat, sondern auch fast täglich Kadenz-Updates dazu erstellt hat. Er stellte Fragen wie:„Wo sind wir?“ „Was müssen wir tun?“ Er führte [Initiativen zur digitalen Transformation] mit gutem Beispiel voran.

Was ist Ihr Rat, um diese Vision im gesamten Unternehmen voranzutreiben?

Wanderer: Technologie kann man nicht nur um der Technologie willen kaufen. Sie können sich nicht einfach zurücklehnen und sagen:„Wir werden die Organisation digital transformieren“, ohne dass dies speziell auf das abgestimmt ist, was Sie in Bezug auf die Umsetzung der Strategie der Organisation tun möchten. Das muss jedem klar sein.

Wir kehren noch einmal zur Definition der Rollen zurück. Die Mitarbeiter müssen verstehen, wie ihre Rolle bei der Umsetzung der strategischen Vision der Organisation spielt.

Wie sollte sich diese Änderung der strategischen Vision in einem Unternehmen auf das tägliche Leben der Mitarbeiter auswirken?

Wanderer: Wenn Sie über die digitale Transformation sprechen, müssen Sie bedenken, dass es eine Sache ist, ein Team zu haben, das sich der Förderung dieser Transformation widmet. Aber es gibt auch viele Leute in der Organisation, die ihre Arbeitsweise grundlegend verändern. Sie müssen viel weiterqualifiziert werden, um neue Technologien effektiv im Unternehmen anzuwenden.

Wenn ich von der Veränderung der Arbeitsweise der Menschen spreche, geht es nicht nur um die Frage:„Wie wird diese neue Technologie Ihnen helfen, das zu tun, was Sie heute tun?“ Es stellt sich auch die Frage:„Was machen wir auch?“ aufhören zu müssen?“ Viele Orte verpassen diesen nächsten Schritt. Sie werden einfach eine Technologie ohne ein angemessenes Schulungs- und Weiterbildungsniveau auf den Markt bringen. Und dann erwarten sie, dass die Leute es tun, ohne ihnen wirklich beizubringen, wie man anders arbeitet, und ohne die Dinge wegzunehmen, die sie früher gemacht haben.

Was ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern nicht etwas wegnimmt, was eine Hürde sein kann?

Wanderer: Angenommen, Sie versuchen, den Arbeitsablauf mithilfe von künstlicher Intelligenz zu reduzieren, indem Sie das ersetzen, was Sie früher in Tabellenkalkulationen getan haben. Wenn Sie den Leuten weiterhin erlauben, Dinge in Tabellenkalkulationen zu tun, werden sie darauf zurückgreifen. Wasser neigt dazu, in seinen natürlichen Zustand zurückzukehren.

Eines der Dinge, die [PwC] herausfand, war, dass wir bei der Weiterbildung unserer Mitarbeiter in Bezug auf die Technologien die Prozesse tatsächlich neu gestalteten, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter anders arbeiten. Wir mussten die Leute aktiv dazu bringen, damit aufzuhören, das zu tun, was sie früher getan haben. Und obwohl es einfach klingt, gehören dazu auch Leute aus dem Management-Team. Das Management neigt dazu, die Dinge weiterhin so zu verlangen, wie sie es immer getan haben, bis hin zu den Leuten an der Front.

Welchen anderen Ratschlag haben Sie, um Unternehmen bei der digitalen Transformation zu unterstützen?

Wanderer: Ich würde sagen, es muss Spaß machen. Wir haben Mitarbeiter mit Gamification in unsere Transformation eingebunden. Das machen wir jetzt oft mit unseren Kunden. Einige der Lösungen, die wir auf dem Markt haben, wie Adoption Central, eine unserer Lösungen, [unterstützen Gamification]. Sie können den eigentlichen Lernprozess und die Verwendung von Technologie durch die Menschen gamifizieren. Für uns haben wir Punktwerte vergeben, da unsere Mitarbeiter Salesforce verwendet haben. Bei der Verwendung bestimmter Funktionen in Salesforce wurden ihnen bestimmte Punktwerte zugewiesen. Und wir haben alle Arten von Wettbewerben durchgeführt. Tatsächlich haben wir unsere Organisation herausgefordert, gemeinsam ein bestimmtes Ziel in Bezug auf die Punktwerte zu erreichen. Und wir haben sie die ganze Woche vom 4. Juli dafür freigestellt, dass sie dieses Ziel erreicht haben. Wir haben die Firma geschlossen. Das sind die Dinge, die wir tun, und wir bringen unsere Kunden mit und versuchen wirklich, den Erfolg und das, was sie tun, voranzutreiben.

Ein Teil Ihrer Verantwortung bei PwC besteht darin, eine Salesforce-Führungskraft zu sein. Was bedeutet das für Sie?

Wanderer: Ich habe ein paar Hüte. Als Erstes bin ich Mitglied unseres US-Führungsteams und beaufsichtige unseren Marketing-Vertrieb und unsere externe Kommunikationsorganisation. Ich bin aber auch intern innerhalb der US-Firma für unser eigenes Salesforce verantwortlich. Ich leite die Implementierung und leite sie heute aktiv. Auf der globalen Salesforce-Seite leite ich unsere globale Praxis. In Bezug auf unsere Beratung, die wir bei Kunden rund um Salesforce weltweit durchführen, leite ich das ebenfalls.

Was beinhaltet das? Es geht um alles, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Fähigkeiten aufbauen, um den Markt direkt zu bedienen, indem wir direkt mit Salesforce arbeiten, und um die Richtung zu verstehen, in die ihre Lösungen gehen, damit wir unsere Fähigkeiten darauf ausrichten können. Wir entwickeln aktiv Produkte und Dienstleistungen, die wir auf den Markt bringen, um sie in das Ökosystem einzubringen, um die Plattform zu ermöglichen. Das letzte Stück ist auf der Markteinführungsseite.

Wie sehen Sie die Verbindung zwischen Ihrer Salesforce-Verantwortung und der digitalen Transformation?

Wanderer: Es gibt Synergien zwischen meinen Aufgaben. Ich selbst habe die Perspektive, ein funktionaler Leiter zu sein, der meine Funktion durch die Salesforce-Plattform verändert hat. Ich habe eine einzigartige Perspektive, die ich einbringen kann. Ich werde nicht nur hier sitzen und mit Kunden über den Einsatz von Salesforce zur Transformation eines Unternehmens sprechen. Ich habe es tatsächlich für mich getan. Ich bin auch ein großer Kunde von ihnen. Daher habe ich eine einzigartige Perspektive, die ich als Verantwortlicher für das Kundenbeziehungsmanagement auf beiden Seiten einbringen kann.

Eine ganze Reihe von Initiativen zur digitalen Transformation scheitern oder bleiben ins Stocken geraten. Wie sehen Sie die Herausforderungen, die im Vordergrund stehen?

Wanderer: Nun, zunächst einmal denke ich, es hängt davon ab, was es ist. In einem Szenario wie unserem mussten wir unsere Mitarbeiter digital schulen. Wir sind 170 Jahre alt und haben 250.000 Menschen weltweit. Wir stehen vor den gleichen Problemen und Herausforderungen, mit denen unsere Kunden konfrontiert sind. Wir haben selbst die Initiative ergriffen, um unser Unternehmen zu transformieren, und wir glauben, dass wir aufgrund des Erfolgs dessen, was wir in den letzten Jahren getan haben und wie wir dabei vorgegangen sind, eine einzigartige Geschichte auf dem Markt haben.

Viele Unternehmen halten ihre Arbeit nicht immer für Weltklasse. Übrigens, ich würde sagen, uns ging es früher genauso. Wenn wir im Kundendienstgeschäft tätig sind, stehen unsere erstklassigen Fähigkeiten an vorderster Front, um unseren Kunden zu helfen. Und dann ist es das Szenario „Schusterkinder haben keine Schuhe“ im Inneren. Wir haben in diesem Fall entschieden, dass wir das nicht so machen können. Die langfristige Lebensfähigkeit einer Gesundheitsorganisation erfordert, dass sich die besten Mitarbeiter auf das konzentrieren, was wir tun müssen. Sonst könnten wir nicht so für unsere Kunden da sein, wie wir es brauchen. Ich denke, wir sind in dieser einzigartigen Position, in der wir das getan haben. Wir haben daraus gelernt.

Es ist für mich schwer zu sagen, ob viele Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich durchführen können oder nicht, aber wenn sie dies nicht erfolgreich tun können, denke ich, liegt es hauptsächlich daran, dass sie nicht wirklich so darüber nachdenken. Sie sagen nicht wirklich gut:‚Wir haben das für uns selbst gemacht. Jetzt können wir es herausnehmen und für Sie erledigen.“