Aufbau des Teams – Automatisierungsbetriebsmodell (Teil 2)

Anmerkung der Redaktion: Dies ist der zweite Beitrag einer dreiteiligen Serie. Beginnen Sie die Serie, indem Sie lesen Vorteile eines Automatisierungsbetriebsmodells (Teil 1) .

In meinem vorherigen Beitrag habe ich darüber gesprochen, wie ein Automatisierungsbetriebsmodell der Schlüssel zur erfolgreichen Skalierung der Automatisierung in einem Unternehmen ist. Ohne die durch ein automatisiertes Betriebsmodell gewonnene Agilität erreichen viele Unternehmen nicht die Vorteile, die sie von ihrem Automatisierungsprogramm erwarten.

Teil zwei (dieser Artikel) dieser Serie konzentriert sich darauf, wie der Automatisierungs-Executive-Sponsor und die verschiedenen ausführenden Funktionen (in der Grafik unten hervorgehoben) als Team zusammenarbeiten, um einen Mehrwert aus der robotergestützten Prozessautomatisierung (RPA) in großem Maßstab zu erzielen.

Der Vorteil eines automatisierten Betriebsmodells für Geschäftseinheiten und IT besteht darin, das richtige Gleichgewicht zwischen Innovation und Kontrolle zu finden. Theoretisch würde die Standardisierung eines Geschäftsprozesses zur Schaffung von Effizienz, Kosteneffizienz und Wiederverwendung über Märkte und Regionen hinweg von jedem Mitarbeiter unterstützt. Regionale Marktführer im Unternehmen können sich jedoch auch auf Geschwindigkeit, Agilität und spezifischere Geschäftsergebnisse konzentrieren, wenn sie durch die unvorhersehbaren Realitäten ihrer lokalen Märkte navigieren.

Die frühen Phasen eines RPA-Programms, vom Start bis zur Skalierung, sind die kritischen Wendepunkte, wenn sich der Umfang von der Abteilung auf die gesamte Organisation beschleunigt. Zuvor habe ich die Programmmerkmale zur Förderung des Automatisierungserfolgs in den vier Stufen des Automatisierungsreifespektrums geteilt:

• Beweisen Sie

• Einrichten

• Erweitern

• Skalierungsautomatisierung

Die Einstellung der richtigen Talente und das passende Sponsoring in jeder Phase Ihres Automatisierungsprogramms sind wichtig für den Erfolg.

Aus meiner Erfahrung gibt es verschiedene Arten von Führungskräftesponsoren, die benötigt werden, um von Stufe zu Stufe zu gelangen, wie in der folgenden Abbildung gezeigt. Ein Automatisierungsbetriebsmodell ermöglicht es diesen Sponsoren, am effektivsten zu sein, da es klare Rollen und einen klaren Prozess für die Zusammenarbeit verschiedener Teile der Organisation gibt.

Der Mobilisierer:Den Schritt vom Bewährten zum Etablierten sponsern

Die Erprobungsphase eines Automatisierungsprogramms bietet eine großartige Gelegenheit, Automatisierungsideen auszubrüten und mit Geschäftschampions an Dynamik zu gewinnen, indem eine neue Arbeitsweise erprobt wird. In dieser Phase ist es entscheidend, den Wert für die Projektbegeisterten nachzuweisen, die das RPA-Pilotprojekt sponsern. Die Wertrealisierung in der Erprobungsphase zwingt das Unternehmen, weiter zu investieren und eine Automatisierungsfähigkeit für das Unternehmen aufzubauen.

Diese frühen Stadien der Entdeckung des Werts von RPA können Gänsehaut auslösen, wie es bei der Versicherungsgesellschaft American Fidelity der Fall war. „Sobald ich die RPA-Demo gesehen habe, sind mir zwei Dinge klar geworden:Erstens, wenn das echt ist, wird das alles ändern, und zweitens, es gibt so viele Möglichkeiten, wie RPA unserem Unternehmen helfen kann“, sagte Shane Jason Mock, Vice President von Forschung und Entwicklung.

Der Projektbegeisterte, der dabei hilft, die Erprobungsphase zu starten, muss in der Regel mit einem, wie ich es nenne, „Mobilisierer“ zusammenarbeiten. Der Begriff Mobilisierer beschreibt jemanden, der anderen Geschäftsbereichen den Wert der Automatisierung effektiv erklären, Talente für das RPA-Team rekrutieren und die Anfangsfinanzierung anwerben kann.

Der Mobilisierer muss eine einflussreiche Führungskraft sein (z. B. Head of Global Process Excellence), die das vollständige Automatisierungspotenzial für das Unternehmen evangelisieren kann, um die Investition in ein CoE zu rechtfertigen – und die CoE-Investition gegenüber konkurrierenden Prioritäten zu rechtfertigen.

Der Übergang in die Etablierungsphase ist wichtig, da er die Grundlage für Talente und eine zentrale Funktion bildet, die der Organisation RPA zur Verfügung stellt. Die folgende Grafik beschreibt die Rollen, die typischerweise ein zentralisiertes CoE ausmachen.

In der Praxis werden diese Rollen in den frühen Tagen von einigen wenigen Personen verkörpert, bevor sie zu eigenständigen Positionen werden. Es ist wichtig zu beachten, dass die Liste zwar etwas entmutigend erscheinen mag, es sich jedoch nicht unbedingt um Neueinstellungen handelt. Dabei kann es sich um bestehende Rollen innerhalb der Organisation handeln, die normalerweise unter dem Dach eines CoE zusammengeführt oder von anderen bereits bestehenden Teams genutzt werden.

Das zentralisierte CoE ist entscheidend für die Lösung einiger wichtiger Probleme zu Beginn der Etablierungsphase. Vor der Gründung eines CoE wurde jeder Prozess als separates Automatisierungsprojekt aufgebaut, was teuer ist und zu inkonsistenter Qualität oder Praktiken führt.

Durch die Zentralisierung der Fähigkeiten und den Aufbau konsistenter Praktiken, wie z. B. dem achtstufigen Prozess im obigen Diagramm, verbessert das CoE die Qualität und senkt die Kosten für die Bereitstellung der Automatisierung. Das CoE ist in der Regel auch am besten positioniert, um die Beschaffung von Automatisierungssoftware zu zentralisieren und die Lizenzen zu verwalten.

Wenn das Automatisierungsprogramm jedoch in der Etablierungsphase reift, kann die von lokalen Marktführern und Geschäftseinheiten benötigte Autonomie zu einem Reibungspunkt mit dem zentralisierten CoE werden, wenn es nicht mit einem konsistenten Rahmen gehandhabt wird. Hier beginnt ein CoE ohne den richtigen Sponsor der Geschäftsführung zu kämpfen, der einen globalen Lenkungsausschuss einrichten und das CoE mit einem ausgereiften Betriebsmodell für die Automatisierung unterstützen kann.

Um die Etablierungsphase zu beenden, sollten Sie eine Strategie haben, welche Programmelemente zusammengeschlossen werden sollen – was bedeutet, dass die Geschäftseinheiten die Autonomie haben, ihr eigenes Schicksal zu kontrollieren (Hinweis:Teil drei dieser Serie wird sich ausführlich damit befassen). Dies erfordert eine andere Art von Sponsor der Automatisierungsleitung, um die Teilnahme sicherzustellen, die Governance durchzusetzen und die Finanzierung aus verschiedenen Teilen des Unternehmens und regionalen Märkten zu konsolidieren.

Der digitale Verwalter:Den Schritt von der Gründung zur Expansion sponsern

Die Art von Sponsor, die benötigt wird, um erfolgreich über die Etablierungsphase hinauszugehen, nenne ich einen „Digital Steward“. Der Digital Steward versteht globale Geschäftsprozesse, die sich über Geschäftsbereiche erstrecken. Sie sind:

• Kulturell in der Lage, sich in der Organisation zurechtzufinden

• Technisch versiert, um RPA mit allen anderen Technologien zu verknüpfen, die im gesamten Unternehmen verwendet werden

• In der Lage, für Innovationen erforderliche Elemente des Änderungsmanagements zu lenken

Der Digital Steward ist ein hoch geschätzter Meinungsführer, der jedoch aus allen Branchen kommen kann. Diese Person ist (mindestens) direkt der C-Suite unterstellt und arbeitet gerne mit Stakeholdern weltweit zusammen.

Während der Mobilisierer für die Zentralisierung der RPA-Entwicklung Talente und Mittel für das CoE rekrutierte, geht der Digital Steward noch einen Schritt weiter und rekrutiert einflussreiche Führungskräfte für den Lenkungsausschuss.

Der Automatisierungs-Fast-Track:Den direkten Weg zur Expansion beschleunigen

Weiter oben in diesem Artikel habe ich die Geschichte von American Fidelity und dem Pilotprojekt vorgestellt, das sie in der Erprobungsphase der Automatisierung abgeschlossen haben und das Gänsehaut verursachte, als ihr Team es zum ersten Mal sah. Die Geschichte endet hier nicht. Diese anfängliche Begeisterung führte dazu, dass RPA eine Schlüsselrolle bei der Ermöglichung eines neuen digitalen Geschäftsmodells für die Kundenbetreuung spielte.

„Die Roboter ermöglichen es uns, dieses einzigartige, maßgeschneiderte Erlebnis zu schaffen, das für jeden Kunden einzigartig ist – in großem Maßstab. Die Roboter haben es uns ermöglicht, mit jedem Kunden persönlicher zu werden. Wir würden dies niemals mit einem Team von Menschen versuchen; es würde einfach zu viel Zeit in Anspruch nehmen“, sagte Mock.

American Fidelity hat sich von einem kleinen Pilotprojekt schnell entwickelt, um ein völlig neues Kundenerlebnis zu ermöglichen.

Lesen Sie die vollständige Geschichte von American Fidelity .

Heute sehe ich, dass viele Kunden die Automatisierung von Anfang an ehrgeiziger als Teil einer unternehmensweiten digitalen Transformation angehen, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Diese Unternehmen haben einige Gemeinsamkeiten, die es ihnen ermöglicht haben, die Expansionsphase zu beschleunigen:

1. Der Executive Sponsor hatte von Anfang an die oben beschriebenen Eigenschaften des Digital Stewards.

2. Die RPA-Technologie wurde in der C-Suite bereits gut verstanden und die Automatisierungspipeline wurde mit dem in Teil 1 dieser Serie erläuterten Top-Down-Ansatz erstellt.

3. Die Automatisierung komplexer Prozesse, die über Geschäftsbereiche hinweg funktionieren, war selbstverständlich, da sie entweder bereits über globale Prozessverantwortliche oder einen Lenkungsausschuss verfügen.

Der nächste (und letzte) Artikel dieser Serie wird die Maßnahmen und Entscheidungen beschreiben, die in der Expansionsphase getroffen wurden, um die volle Größe zu erreichen. Die Erweiterungsphase ist ein kritischer Punkt, an dem das anfängliche Interesse der C-Suite entweder nachlassen oder verstärkt werden könnte, je nachdem, wie gut das Automatisierungsprogramm mit den umfassenderen Transformationszielen verknüpft ist.

Die Erweiterungsphase ist in der Regel nicht nur dadurch gekennzeichnet, dass professionelle Entwickler in komplexere Prozesse einsteigen, sondern auch die Bürgerentwicklung für die individuelle Automatisierung eingeführt wird.

Teil drei der Serie befasst sich mit der Erweiterung der Automatisierungshersteller durch die Förderung von Bürgerentwicklern, einem Schlüssel zur Skalierung der Automatisierung. Das ultimative Ziel der Skalierung besteht darin, das Automatisierungsbetriebsmodell zu einem Rahmenwerk für unternehmensweite digitale Innovationen zu entwickeln.