Dole Sunshine:Ein neuer Ansatz für die indirekte Beschaffung

Die digitale Transformation der indirekten Beschaffung der Dole Sunshine Company verspricht mehr nachhaltige, sichtbare und profitable Wertschöpfungskette

Eine neue Ära bricht bei der Dole Sunshine Company an, einem weltweit führenden Lebensmittel- und Getränkeunternehmen mit einer mutigen Mission, das die globalen Interessen und gemeinsamen Anstrengungen von Dole Asia Holdings, Dole Food &Beverage Group und Dole Fresh Produce vertritt. Die außergewöhnliche Geschichte des Unternehmens in Bezug auf Qualität und Innovation reicht bis ins Jahr 1899 zurück, als James Dole, ein frischgebackener Harvard-Absolvent mit einer Faszination für die Landwirtschaft, mit dem Anbau von Ananas auf Hawaii begann. Im Jahr 2012 wurde Dole Asia Holdings gegründet, als Itochu das weltweite Geschäft mit verpackten Lebensmitteln und asiatischen Frischprodukten von Dole erwarb.

Blicken Sie mehr als 120 Jahre in die Zukunft und Dole bleibt ein Inbegriff für Ananas, Bananen und verpackte Fruchtprodukte und behält einen hohen Ruf für Frische und Qualität. Aus der Perspektive eines so alten Unternehmens wie Dole verändert sich die Welt schnell, aber Dole ist der Herausforderung gewachsen, aufzuholen, indem es sich auf die Entwicklung formaler Standardbeschaffungs- und -beschaffungsprozesse konzentriert und gleichzeitig die Digitalisierung vorantreibt. Im Juni 2020 trat Naissa von Pein dem Unternehmen bei, um ein Programm zu leiten, das diesen Zielen gewidmet ist. Die Global Director for Indirect Categories and Procurement Excellence leitet eine grundlegende Überarbeitung der indirekten Beschaffungspraktiken, während sie Doles Beschaffungs-Kompetenzzentrum aufbaut, Aufgaben, die ihrer Meinung nach „in ihrem Arbeitsumfang sehr unterschiedlich sind, sich aber aufgrund der Art der indirekten Beschaffung ergänzen sehr fragmentiert und lokal verwaltet. Die Fragmentierung von Informationen ist die größte Herausforderung für einen strategischen Beschaffungsansatz.“

„Wir durchlaufen bei Dole, einem Unternehmen, das in der Vergangenheit traditionell eine dezentrale Struktur und aufgrund fehlender Systeme eine eingeschränkte Sichtbarkeit hatte, eine Phase der Entwicklung“, fügt sie hinzu. „Wir arbeiten jetzt an einer Zentralisierung und Prozessstandardisierung, während wir die Automatisierung durch Beschaffungstools vorantreiben und uns auf einen strategischeren Beschaffungsansatz für relevante Kategorien konzentrieren. Unsere Beschaffungsteams erhalten die Unterstützung, die sie für strategische Transformationsinitiativen benötigen, die darauf abzielen, den reibungslosen Ablauf der Lieferlinien aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die erforderlichen Kosteneinsparungen zu erzielen.“

Dole befindet sich noch in der Anfangsphase seiner digitalen Transformation, räumt von Pein ein, und ein Großteil ihres ersten Jahres im Unternehmen wurde darauf verwendet, die Grundlagen der Best Practices des indirekten Warengruppenmanagements herauszukristallisieren und gleichzeitig E-Sourcing-Strategien zur Digitalisierung und zum Einsatz zu bringen Beschleunigung strategischer Beschaffungsprozesse. Aber durch die Implementierung und Stärkung der Plattform von Ivalua, Doles wichtigster digitaler Investition und seinem zentralen Beschaffungstool, wurden bereits große Fortschritte gemacht.

„Die Implementierung der Software von Ivalua hat es uns ermöglicht, Kosteneinsparungen durch beschaffungsorientiertes Ausgabenmanagement und wettbewerbsfähige Beschaffungsinitiativen zu priorisieren. Wir konnten auch die Automatisierung und Standardisierung der Lieferantenqualifizierung sowie des Vertragsmanagements weiter vorantreiben“, sagt von Pein. „Mein aktueller Fokus aus Sicht der Procurement Excellence liegt auf Prozessoptimierung, Automatisierung und der Erhöhung des Profils und der Sichtbarkeit der Beschaffung im Unternehmen. Wir überprüfen Beschaffungsprozesse, um Wege zu finden, zeitraubende Aufgaben durch den Einsatz automatisierter Systeme und Analysen zu eliminieren, sowie schwache Glieder in der bestehenden Lieferkette zu identifizieren, uns als Funktion zu stärken und Zeit zu gewinnen, uns langfristig zu konzentrieren Initiativen. Wir müssen sicherstellen, dass das Team Ivalua bestmöglich nutzt, während wir den digitalen Fahrplan für weitere Verbesserungen erstellen, um unsere Automatisierungs- und Effizienzziele zu erreichen.“

Das Ivalua-System wurde vor ihrer Ernennung zunächst an drei Produktionsstandorten in Asien implementiert und war der Schlüssel zum Erreichen der kurzfristigen Ziele der Beschaffung. Aber von Pein hat eine ehrgeizigere Vision. „Ich möchte sicherstellen, dass unser Team das Tool voll ausschöpft. Es kommt auf das Änderungsmanagement zurück, und wie bei jeder neuen Tool-Implementierung, wenn dies nicht richtig vom Management geleitet wird und wenn wir die Vorteile für die Menschen und Teams, die es verwenden, nicht betonen, dann werden wir das letztendlich nicht erreichen Ergebnisse, die wir erwarten. Ich habe das in der Vergangenheit erlebt, aber wir haben dieses Jahr bereits großartige Ergebnisse gesehen.“

Da sich die Grundlagen schnell verbessern, richtet von Pein ihren Fokus auf Exzellenz im Einkauf, das übergeordnete Ziel von Dole für die nächsten zwei bis vier Jahre. „Eine der wichtigsten Säulen beim Aufbau unseres Kompetenzzentrums ist die Definition unserer Kategoriestruktur auf der Grundlage der Ausgaben- und Risikoprofile innerhalb unserer Lieferkette. Wir unternehmen einen proaktiven Schritt beim Management des Lieferrisikos und bauen für beide Seiten vorteilhafte langfristige Partnerschaften mit Lieferanten auf“, sagt sie.

Eine der größten Entwicklungen im vergangenen Jahr ist auf einen neuen strategischen Ansatz für indirekte Kategorien zurückzuführen, bei dem die Struktur und Wirksamkeit lokaler, regionaler und globaler Lieferanten neu bewertet wurden. Beginnend mit lokalen Lieferanten, bei denen bereits Beschaffungsteams vorhanden waren, bestand die anfängliche Herausforderung laut von Pein darin, die indirekten Ausgaben wieder unter die Kontrolle der Beschaffung zu bringen.

„Durch kontinuierliches Engagement und den Nachweis des Nutzens der Einbindung der Beschaffung mit den anderen Interessengruppen gelang es uns, die Verantwortung für diese indirekten Ausgaben zu übernehmen“, sagt sie. „Die verschiedenen Kategorien wurden früher lokal über verschiedene Funktionen hinweg mit einem begrenzten strategischen Ansatz verwaltet, aber indem wir sie unter unsere Kontrolle bringen, haben wir jetzt ein viel besseres Verständnis der Möglichkeiten mit einem ausgereiften Ansatz für strategisches Sourcing und Ausgabenmanagement.“

„Auf regionaler Ebene ist es uns gelungen, die Ausgaben in Kategorien wie Logistik, MRO, PSA, Bürobedarf, professionelle Dienstleistungen und andere zu konsolidieren. Auf globaler Ebene liegt der Fokus vor allem auf Logistik, Finanzdienstleistungen, Rechtsdienstleistungen und IT. Natürlich hatten wir im letzten Jahr nicht die Zeit, sie alle anzugehen, aber allein durch diese neue Sichtbarkeit und den Aufbau einer Strategie haben wir einen klaren Fahrplan.“

Wie bei jedem anderen Unternehmen in den letzten 18 Monaten stellte die COVID-19-Pandemie ihre eigenen einzigartigen Herausforderungen dar, die drohten, diese Roadmaps und Entwicklungspläne zu entgleisen. „Es war ein Überraschungsfaktor und wir alle hatten zu kämpfen“, gibt von Pein zu. Aber es wirkte als Katalysator für die Implementierung eines „Lieferkettenrisikoresilienz- und Geschäftskontinuitätsrahmens“. Das Ziel von von Pein ist es, mögliche Änderungen in Lieferketten zu identifizieren und die Möglichkeit zu schaffen, Behandlungspläne umzusetzen und Beschaffungsprozesse neu zu gestalten, um Risiken zu mindern. Lieferanten werden jetzt anhand einer Reihe von Faktoren bewertet, die unter anderem auf ihrer geopolitischen Lage, ihrem Angebot, ihrer Nachfrage und ihren Auswirkungen auf die Umwelt basieren.

„Basierend auf diesem Ergebnis arbeiten wir eng mit den Lieferanten an einem Business-Continuity-Plan, der die notwendigen Partnerschaften aufbaut, um sicherzustellen, dass unsere Lieferkette nicht durch weitere Überraschungen unterbrochen wird“, erklärt von Pein. Das System hat sich durch die Überwachung und Verwaltung der Lieferungen bereits ausgezahlt Kettenereignisse, wobei potenzielle Risiken (z. B. jüngste Spitzenwerte auf den Rohstoffmärkten, z. B. Verpackungen) berücksichtigt werden, die zu allgemeinen Verbesserungen der Leistung der Lieferkette führen. 

Das Dole-Versprechen 

Dole hat sein Engagement für eine nachhaltigere und gerechtere Lieferkette mit dem Start der Dole Promise-Initiative im Jahr 2020 vereinheitlicht.  

„Wir haben Dole Promise letztes Jahr mit den Schlüsselwörtern gestartet:Menschen, Planet und Wohlstand. Eines unserer Hauptziele ist es, einen gemeinsamen Mehrwert für alle Beteiligten innerhalb unserer Wertschöpfungskette zu schaffen“, sagt Naissa von Pein. „Als Leiter unseres Procurement Excellence-Programms bin ich auch für den Aufbau unseres nachhaltigen Beschaffungsprozesses verantwortlich. Wir haben BSR als Partner, einen sehr bekannten Nachhaltigkeitsberater, engagiert, um uns auf diesem Weg zu unterstützen. Der Erfolg des Unternehmens von Dole hängt von vielen tausend Menschen ab. Landwirte, Kommunen und Lieferanten müssen alle den Wert der Zusammenarbeit mit Dole erkennen, und Aktionäre müssen den anhaltenden Unternehmenswert in unserem Geschäft erkennen.“

In den kommenden 18 Monaten hofft von Pein, die vielen Effizienzvorteile der Digitalisierung weiter auszuschöpfen und zu erfahren, wie sie sich auf die Nachhaltigkeitsinitiative von Dole auswirken kann, ein Versprechen unter dem Banner von Dole Promise. „Nachhaltige Beschaffung hat derzeit Priorität“, sagt sie. „Wir möchten sicherstellen, dass wir den richtigen Prozess entwickeln, um unsere Lieferanten einzubinden und einen angemessenen Überblick über die nachhaltigen Risiken zu erhalten, denen wir in unserer Lieferkette ausgesetzt sind. Auf diese Weise können wir sie im Laufe der Zeit abmildern und darauf reagieren.

„Die Digitalisierung spielt wieder eine wichtige Rolle, da wir transparent und effizient auf Tausende von Lieferanten zugreifen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir durch die Automatisierung und Digitalisierung die Transparenz erhalten, die unsere Teams benötigen, um die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Um auf die indirekte Beschaffung zurückzukommen, denke ich, dass die größte Herausforderung die schlechte Qualität der Informationen ist, da ich heute kaum einen Überblick darüber habe, wie viel und wo wir einkaufen und zu welchen Kosten. Es ist immer noch viel manuelle Arbeit, aber in zwei Jahren werden wir in einer viel besseren Position sein, um zunehmend von den schwer fassbaren Möglichkeiten beschaffungsgesteuerter Projekte zur Verbesserung der Geschäftsleistung zu profitieren.“