Dole Sunshine: Digitalisierung der indirekten Beschaffung für Nachhaltigkeit und Profitabilität

Die digitale Transformation der indirekten Beschaffung bei Dole Sunshine Company verspricht eine nachhaltigere, transparentere und profitablere Wertschöpfungskette.

Eine neue Ära bricht an bei Dole Sunshine Company, einem weltweit führenden Lebensmittel- und Getränkeunternehmen mit mutiger Mission, das die globalen Interessen und gemeinsamen Anstrengungen von Dole Asia Holdings, Dole Food & Beverage Group und Dole Fresh Produce vereint. Die außergewöhnliche Geschichte von Qualität und Innovation reicht zurück bis 1899, als James Dole, frischgebackener Harvard-Absolvent mit Faszination für Landwirtschaft, in Hawaii Ananas anbaute. 2012 wurde Dole Asia Holdings gegründet, als Itochu das globale Verpackungslebensmittel- und asiatische Frischprodukte-Geschäft von Dole übernahm.

Über 120 Jahre später bleibt Dole Synonym für Ananas, Bananen und verpackte Fruchtprodukte – mit hohem Ruf für Frische und Qualität. Aus Sicht eines so alten Unternehmens wie Dole verändert sich die Welt rasant – doch Dole nimmt die Herausforderung an, indem es formale Standard-Beschaffungs- und Sourcing-Prozesse entwickelt und Digitalisierung vorantreibt. Im Juni 2020 trat Naissa von Pein ein, um ein Programm für diese Ziele zu leiten. Als Global Director for Indirect Categories and Procurement Excellence führt sie einen grundlegenden Umbau der indirekten Sourcing-Praktiken und baut Doles Procurement Center of Excellence auf – Aufgaben, die sie als „in ihrem Arbeitsumfang ganz unterschiedlich, aber komplementär aufgrund der Fragmentierung und lokalen Steuerung von Indirects“ beschreibt. „Fragmentierung von Informationen ist die größte Herausforderung für einen strategischen Beschaffungsansatz.“

„Wir durchlaufen eine Evolutionsphase bei Dole, einem Unternehmen, das traditionell dezentral strukturiert war und begrenzte Transparenz durch fehlende Systeme hatte“, fügt sie hinzu. „Wir arbeiten nun auf Zentralisierung und Prozessstandardisierung hin, treiben Automatisierung durch Beschaffungstools voran und fokussieren auf strategischeren Beschaffungsansatz für relevante Kategorien. Unsere Beschaffungsteams erhalten Support für strategische Transformationsinitiativen – Ziel: Lieferketten flüssig halten und nötige Kosteneinsparungen liefern.“

Dole steckt noch in frühen Phasen der digitalen Transformation, räumt von Pein ein. Ihr erstes Jahr fokussierte auf die Grundlagen des indirekten Kategorienmanagements – Best Practices kristallisieren, während E-Sourcing-Strategien strategische Sourcing-Prozesse digitalisieren und beschleunigen. Doch große frühe Fortschritte wurden durch Implementierung und Stärkung von Ivaluas Plattform erzielt – Doles primäre digitale Investition und zentrales Beschaffungstool.

„Die Implementierung von Ivaluas Software ermöglichte uns, Bottom-line-Kosteneinsparungen durch beschaffungsgeführtes Spend Management und wettbewerbsorientierte Sourcing-Initiativen zu priorisieren. Wir konnten auch Automatisierung und Standardisierung für Lieferantenqualifikation und Vertragsmanagement weiter vorantreiben“, sagt von Pein. „Mein aktueller Fokus aus Procurement-Excellence-Sicht: Prozessverschlankung, Automatisierung und Erhöhung der Beschaffungs-Transparenz im Unternehmen. Wir prüfen Beschaffungsprozesse, um zeitaufwändige Aufgaben durch automatisierte Systeme und Analysen zu eliminieren, Schwachstellen in der Lieferkette zu identifizieren – was uns als Funktion stärkt und Zeit für langfristige Initiativen freisetzt. Wir müssen sicherstellen, dass das Team Ivalua voll ausschöpft, während wir den digitalen Fahrplan für weitere Verbesserungen zeichnen, um Automatisierungs- und Effizienzziele zu erreichen.“

Das Ivalua-System wurde vor ihrer Ernennung zunächst an drei Produktionsstandorten in Asien implementiert und war Schlüssel für kurzfristige Beschaffungsziele. Doch von Pein hat ehrgeizigere Vision: „Ich will sicherstellen, dass unser Team das Tool voll ausschöpft. Es kommt auf Change Management an – wie bei jeder neuen Tool-Implementierung: Wenn das nicht vom Management richtig geführt wird und wir die Vorteile für die Nutzer nicht betonen, erreichen wir nicht die erwarteten Ergebnisse. Das habe ich früher gesehen, aber dieses Jahr sehen wir bereits großartige Ergebnisse.“

Mit sich schnell verbessernden Grundlagen richtet von Pein den Fokus auf Procurement Excellence – Doles übergeordnetes Ziel für die nächsten zwei bis vier Jahre. „Ein Schlüsselpfeiler unseres Center of Excellence: Kategorie-Struktur definieren, basierend auf Spend- und Risikoprofilen in unserer Lieferkette. Wir gehen proaktiv an Supply Risk Management heran und bauen langfristige, für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaften mit Lieferanten auf.“

Eine der größten Entwicklungen im vergangenen Jahr: neuer strategischer Ansatz für indirekte Kategorien – Neubewertung Struktur und Wirksamkeit lokaler, regionaler und globaler Lieferanten. Beginnend mit lokalen Lieferanten, wo Beschaffungsteams bereits vorhanden waren, war die initiale Herausforderung, indirekte Ausgaben wieder unter Beschaffungskontrolle zu bringen.

„Durch kontinuierliches Engagement und Nachweis des Nutzens von Beschaffungsbeteiligung bei anderen Stakeholdern gelang es uns, Ownership über jene indirekten Ausgaben zu übernehmen“, sagt sie. „Die Kategorien wurden zuvor lokal über verschiedene Funktionen verwaltet, mit begrenzt strategischem Ansatz – jetzt haben wir weit besseres Verständnis der Chancen mit gereiftem strategischem Sourcing und Spend Management.“

„Auf regionaler Ebene konsolidierten wir Spend in Kategorien wie Logistik, MRO, PSA, Bürobedarf, Professional Services u. a. Globaler Fokus: Logistik, Finanzservices, Legal Services, IT. Natürlich hatten wir nicht Zeit, alle im letzten Jahr anzugehen – aber allein durch diese neue Transparenz und Strategie haben wir einen klaren Fahrplan.“

Wie jedes Business in den letzten 18 Monaten brachte COVID-19 eigene Herausforderungen, die Roadmaps und Entwicklungspläne gefährdeten. „Überraschungsfaktor – wir alle kämpften“, gibt von Pein zu. Doch es wirkte als Katalysator für ein „Supply Chain Risk Resilience und Business Continuity Framework“. Ziel: Mögliche Lieferkettenänderungen identifizieren, Behandlungspläne implementieren, Beschaffungsprozesse re-engineeren, um Risiken zu mindern. Lieferanten werden nun nach geopolitischen, Versorgungs-, Nachfrage- und Umweltfaktoren bewertet.

„Basierend darauf arbeiten wir eng mit Lieferanten an Business Continuity Plans, bauen nötige Partnerschaften, um sicherzustellen, dass unsere Lieferkette durch keine weiteren Überraschungen gestört wird“, erklärt von Pein. Das System hat sich bereits durch Monitoring und Management von Lieferkettenereignissen bewährt – Augenmerk auf potenzielle Risiken (z. B. jüngste Spitzen bei Rohstoffmärkten wie Verpackung) führte zu generellen Verbesserungen der Lieferkettenleistung.

Das Dole Promise

Dole bündelte seine Verpflichtungen zu nachhaltigerer, gerechterer Lieferkette mit dem Launch der Dole Promise Initiative 2020.

„Wir starteten Dole Promise letztes Jahr mit den Schlüsselworten: People, Planet, Prosperity. Ein Hauptziel: Shared Value für alle Stakeholder in unserer Wertschöpfungskette liefern“, sagt Naissa von Pein. „Als Leiterin unseres Procurement Excellence Programms baue ich auch unseren nachhaltigen Beschaffungsprozess auf. Wir haben BSR als Partner engagiert, renommierten Nachhaltigkeitsberater. Der Erfolg von Doles Business hängt von vielen Tausenden Menschen ab. Bauern, Communities, Lieferanten müssen den Wert der Zusammenarbeit mit Dole sehen, Aktionäre müssen fortlaufenden Unternehmenswert erkennen.“

In den kommenden 18 Monaten will von Pein die vielen Effizienzen der Digitalisierung weiter ausschöpfen und deren Impact auf Doles Nachhaltigkeitsdrive – ein Versprechen unter dem Dole Promise Banner. „Nachhaltige Beschaffung ist aktuell Priorität. Wir wollen den richtigen Prozess entwickeln, um Lieferanten aufzuborden und transparente Sicht auf nachhaltige Risiken in unserer Lieferkette zu erhalten. So können wir mindern und handeln, während wir vorangehen.

Digitalisierung spielt wieder wichtige Rolle: Wir greifen auf Tausende Lieferanten transparent und effizient zu. Ich glaube fest: Durch Automatisierung und Digitalisierung erhalten unsere Teams die Transparenz, die sie für richtige strategische Entscheidungen brauchen. Zurück zur indirekten Beschaffung: Die größte Herausforderung ist schlechte Informationsqualität – ich habe heute wenig Sicht darauf, wie viel und wo wir kaufen und zu welchem Kosten. Noch viel Handarbeit – aber in zwei Jahren werden wir in weit besserer Position sein, um die schwer fassbaren Chancen von beschaffungsgeführten, geschäftsleistungsverbessernden Projekten zunehmend zu nutzen.“