Digitale Netzwerkplattformen:Das fünfstufige Reifegradmodell

(Anmerkung der Redaktion:Dies ist der vierte einer fünfteiligen Artikelserie über den Weg zur Schaffung eines End-to-End-Geschäftsnetzwerks, das nachfragegesteuerte Lieferfähigkeiten ermöglicht.)

Die fünf Stufen des Reifegradmodells zur Erreichung der digitalen Transformation der Lieferkette lassen sich wie folgt beschreiben:

Phase 1:Reaktionär: Wie kann ich ein Problem erkennen und beheben, mit dem ich nicht gerechnet habe?

Dies ist die reaktive oder „behebende“ Phase, in der Unternehmen nicht wissen, dass ein Problem vorliegt, bis es auftritt. In dieser Phase werden Fähigkeiten und Organisationsstrukturen individuell ausgerichtet. Digitale Initiativen sind investigativ, explorativ und ermittlungsbasiert und oft zufällig und nicht miteinander verbunden.

Phase 2:Projektbasierte Verbesserung: Wie kann ich ein Projekt formulieren und eine Lösung implementieren, die das Problem zukünftig angeht?

In dieser Phase suchen Organisationen kontinuierlich nach Lösungen für Probleme durch projektbasierte Verbesserung und werden im Allgemeinen von einer Projektmanagementorganisation (PMO) koordiniert.

Beispielsweise kann ein Produktionsunternehmen ein Projektteam mit einer Track-and-Trace-Initiative beauftragen, um den Lagerbestand oder die Einführung neuer Produkte besser im Auge zu behalten. Oder es könnte ein Serialisierungsprojekt durchführen, um die Produktintegrität zu gewährleisten.

Projektbasierte Verbesserung ist ein isolierter und potenziell getrennter Ansatz zur Problemlösung und zum Aufbau von Fähigkeiten. Projekte werden individuell gemanagt und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten werden nicht berücksichtigt. Es wird nicht berücksichtigt, wie sich der Erfolg eines Projekts negativ auf den eines anderen auswirken könnte.

Die projektbasierte Verbesserung ist in der Regel durch Teams gekennzeichnet, die in einem funktions- oder geschäftsbereichsorientierten PMO arbeiten, um Aktivitäten zu koordinieren und die Projektleistung zu verfolgen. PMOs sind jedoch nicht unbedingt koordiniert, um Reifegrade zu bewerten und Projekte auf Verbesserungen der Geschäftsleistung abzubilden. Führende Unternehmen haben ihre PMOs zu integrativen Kompetenzzentren (COEs) entwickelt, die eng mit unternehmens- und führungsgeführten Transformationsbemühungen verbunden sind.

Digitale Initiativen in Stufe 2 werden isoliert, verwaltet und als Projekte eingesetzt. Sie sind in der Regel nicht strategisch fokussiert oder im gesamten Unternehmen koordiniert, um eine ganzheitliche Fähigkeitstransformation zu erreichen.

Phase 3:Integrative Functional Excellence: Wie kann ich mit meinen funktionalen Partnern zusammenarbeiten, um die Effizienz zu verbessern und funktionale Exzellenz zu erreichen?

In dieser Phase der Leistungsfähigkeit konzentrieren sich Organisationen auf den Aufbau funktionaler Effizienz. Fertigung, Planung, Compliance, Kundenservice, Qualität, Logistik und Beschaffung laufen in der Regel noch isoliert ab.

Auch wenn Projekte in spezifische Programme für funktionale Exzellenz integriert werden können, gibt es nach wie vor potenzielle Diskrepanzen. Ein Fokus auf Exzellenz in der Beschaffung und Kostenreduzierung kann sich beispielsweise negativ auf den Kundenservice oder die pünktliche und vollständige (OTIF) Leistung auswirken.

Funktionale Exzellenzprogramme fördern nicht unbedingt harmonisierte Standards und den Austausch von Best Practices über Funktionen oder das gesamte Unternehmen hinweg. Viele Unternehmen bleiben in Phase 3 stecken, bis sie eine von Führungskräften geleitete, transformative Geschäftsvision definiert haben (z. Oft traditionelle IT Systeme und Datenbanken, die eine intensive Integration und Neukonfiguration erfordern, werden zu einer Tretmühle für nicht wertschöpfende Arbeit, was dazu führt, dass das Unternehmen seine Transformationsbemühungen in Phase 3 zum Stillstand bringt.

Um in Phase 3 Effizienz und Mehrwert zu erzielen, benötigen Unternehmen eine kodifizierte Integration auf einer einzigen Plattform, die die Komplexität des End-to-End-Nachfrageerfassungs- und Reaktionsprozesses verringert.

Single-Instance-Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Strategien sind oft eine Ursache für den Stillstand der Stufe 3. Zu seiner Zeit war ein einziges ERP-System der heilige Gral. Ein Wechsel von einer angebotsorientierten zu einer nachfrageorientierten Lieferkette ist in hochkomplexen Unternehmen jedoch nahezu unmöglich, da die meisten ERP-Technologien nicht flexibel genug sind. Cloud-basierte Strategien haben dies bis zu einem gewissen Grad erleichtert, aber die Branche hat den Mangel an Fähigkeiten bei „Pfad-zu-der-Cloud“-Strategien weitgehend unterschätzt.

Aufgrund der komplexen Integrationsherausforderung und fehlender kodifizierter Konnektivität zwischen den Netzwerkpartnern ist es zu schwierig, eine organisationsübergreifende digitale Netzwerkplattform als einzelnes Unternehmen anzupassen und zu orchestrieren. (Es geht um mehr als den elektronischen Datenaustausch!) Eine einzige, intern fokussierte IT. Plattform ist nicht ausreichend kodifiziert, um die Leistungsfähigkeit eines kollaborativen zweiseitigen Marktökosystems zu nutzen.

Unternehmen der Stufe 3 zeichnen sich oft durch traditionelle Inside-Out-, angebotsorientierte Mentalitäten und Prozesse aus und nicht durch nachfrageorientierte, mehrseitige netzwerkbasierte Fähigkeiten.

In Branchen wie Life Sciences und Consumer Packaged Goods (CPG) haben sich Unternehmensarchitekturen, die aus mehreren Instanzen von ERP und Advanced Planning and Scheduling (APS)-Systemen bestehen, von funktionsorientierter Exzellenz hin zu bedarfsorientierten End-to-End-Funktionen entwickelt Letzteres stellt eine äußerst komplexe Transformationsinitiative dar. Nur wenige Führungskräfte haben diesen Übergang erfolgreich gemeistert.

Phase 4:Outside-in-kollaborativer Kunde, patientenorientierte Betriebsmodelle: Wie kann ich mit Partnern markt- und nachfrageorientiert arbeiten?

In Stufe 4 drehen sich die organisatorischen Fähigkeiten zu einem bedarfs- und marktorientierten Wertschöpfungsnetzwerk, das beim Kunden, Markt oder Patienten beginnt. Die Nachfrage wird von einem zuverlässigen, regelkonformen und vorhersehbaren Versorgungsnetz gedeckt. Zu den wichtigsten Leistungskennzahlen im Zusammenhang mit Stufe 4 gehören patientenorientierte Therapien, kundenorientierte Produktkonfigurationen und die sichere Bereitstellung von OTIF beim Kunden, Patienten, Kaufort und Verwendung.

In Stufe 4 haben Patienten Zugang zu konformen und sicheren Medikamenten, da das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar ist. Gemeinsame Ziele, Sichtbarkeit und Informationsaustausch zwischen den Parteien im Netzwerk gewährleisten ein hohes Maß an Genauigkeit der Bedarfsprognose. Ein horizontales, prozessorientiertes Geschäftsmodell macht diese Fähigkeit möglich.

Zu den geschäftlichen Vorteilen gehört die Verfügbarkeit der richtigen Menge an Lagerbeständen, die zur Verwaltung der aktuellen Nachfrage am richtigen Ort erforderlich sind, ohne dass überschüssige Pufferbestände gelagert und Betriebskapital zur Kostengleichung hinzugefügt werden müssen.

Wenn Inventar nicht physisch verfügbar ist, können Unternehmen sehen, wo sich zusätzliches Inventar befindet. Dieser Grad an Transparenz wird durch einen „digitalen Zwilling“ erreicht, der geschaffen wurde, um den Fluss des physischen Produkts von seinen begleitenden Daten zu trennen.

In Phase 4 setzen Führungskräfte kunden- und patientenorientierte Segmentierungsstrategien ein. Sie analysieren die Outside-In-Nachfragemerkmale verschiedener Domänen und demografischer Merkmale, die verwendet werden, um Nachfragesegmente zu kodifizieren und Inventar proaktiv dort zuzuweisen, wo es benötigt wird.

Die Fähigkeiten der Stufe 4 basieren auf digitalen Betriebsmodellen in einem Ökosystem vernetzter Partner. Das Modell kollabiert viele Aspekte der traditionellen Nachfrage und ermöglicht eine End-to-End-Transparenz und orchestrierte Planungsanalysen für alle Partner im Netzwerk. Die Plattform soll von Technologien wie künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen ausgehen.

Der größte Einfluss auf die Betriebsmodelle ist die Fähigkeit zur kontinuierlichen integrativen Geschäftsplanung (CIBP). Im Gegensatz zu eingeschränkten Vertriebs- und Betriebsplanungsinitiativen (S&OP) wird sie nicht von einzelnen Ereignissen oder Angebotspools angetrieben.

Die CIBP-Fähigkeit erfordert eine digitale Netzwerkplattform. Partner haben vollen Einblick in den Weg des Produkts vom Ursprungsort zum Patienten. Sie können den Weg von einzigartig serialisierten Medikamenten auf dem Weg zurückverfolgen. Dadurch kann der Bestand geplant werden; Compliance und Rückverfolgbarkeit können in die Erfüllung eingebettet werden, und Partner können sich proaktiv auf Nachfrageanforderungen festlegen, ohne dass überschüssige Lagerbestände benötigt werden.

Die digitale Netzwerkplattform verbindet viele-zu-viele vernetzte Partner. Es bietet einen kodifizierten Verbindungspunkt in Form eines Standardkanonischen, das von Herstellern, Lieferanten, Apotheken, Krankenhäusern und Anbietern im Gesundheitswesen sowie Partnern in anderen Branchen verwendet werden kann. Die digitale Netzwerkplattform der Stufe 4 ebnet den Weg für ein vollständiges vernetztes Gesundheitsökosystem der Stufe 5.

Phase 5:Das orchestrierte Marktnetzwerk: Wie kann ich Teil eines globalen, digital vernetzten Ökosystems sein, das darauf ausgerichtet ist, mit jedem Kunden zu gewinnen?

In Stufe 5 bewegt sich die Fähigkeit der digitalen Netzwerkplattform von der Unterstützung eines Pivots von angebotsgesteuert zu nachfragegesteuert, wie in Stufe 4 beschrieben, hin zur Erzielung eines Win-Win-Werts von allen vernetzten Partnern im Ökosystem.

An diesem Punkt in Phase 5 wird das plattformbasierte Ökosystem von mehrseitigen digitalen Plattformen unterstützt, die einen erheblichen wirtschaftlichen Wert in Bezug auf Größe, Effizienz, Sicherheit, Effektivität und Reaktionsfähigkeit bieten. Leistungsverbesserungen in Stufe 5 nähern sich der 100-fachen Marke.

In Stufe 5 macht das plattformbasierte digitale Netzwerk zwischen Unternehmen und Partnern den Betrieb agiler und skalierbarer. Der konforme Versand, Konsum, Kontrolle, Rückverfolgbarkeit und Sichtbarkeit von serialisierten und regulierten Arzneimitteln wird zu einem ganzheitlichen lebendigen Ökosystem.

Die wirtschaftliche Rendite wird exponentiell, wenn alle Länder und globalen Akteure, die mit der Entwicklung und dem Vertrieb von Medikamenten befasst sind, in das Netzwerk eingebettet sind. Über eine vollständig digitale Netzwerkplattform erhalten sie einen vollständigen Einblick in die Reise jedes Produkts und jeder Dienstleistung. Die Bill and Melinda Gates Healthcare Foundation ist nur ein Beispiel für das sich entwickelnde vernetzte Gesundheitsökosystem für Partnerländer in Afrika.

Stufe 5+:Die sich entfaltende Vision: Was ist der zukünftige und anhaltende Wert eines vollständig digitalisierten Marktökosystems?

Ab Stufe 5 wird das Marktnetzwerk-Ökosystem zu einem lebenden Organismus. Das Netzwerk kann sich in einem fließenden Geben-und-Nehmen-Modell anpassen, mit dem die Beteiligten in Echtzeit kommunizieren. Auf diese Weise kann das marktbasierte Gesundheitsökosystem auf neue Anforderungen und Ereignisse wie einen plötzlichen Ausbruch von Ebola, den Kampf gegen AIDS, Malariafälle und Arzneimittelknappheit in Syrien und Puerto Rico reagieren. Neue Netzwerkpartner können schnell hinzugefügt oder entfernt werden, und die Sichtbarkeit im gesamten Netzwerk ist nicht mehr intern im Unternehmen konzentriert, sondern erstreckt sich über das gesamte Partnernetzwerk.

Die Technologie existiert heute, um eine ausgeklügelte, vollständig digitalisierte Netzwerkplattform zu schaffen. Die Herausforderung besteht darin, Dynamik hinter dem Netzwerk aufzubauen, Vertrauen und Transparenz bei vielen verschiedenen Interessengruppen zu gewinnen und Partner in das vernetzte Gesundheitsökosystem aufzunehmen. Die Kraft und der Wert dieser sich entfaltenden Vision liegen in der Reichweite, Tiefe und Breite des sich entwickelnden Netzwerks. Zukünftige Möglichkeiten sind praktisch unbegrenzt.

Weiter: Die Chancen vor uns.

Roddy Martin ist leitender Digitalstratege bei TraceLink .