Vier aufstrebende Kompetenzen für Chief Supply Chain Officers

Einer der frühesten Verweise auf „Lieferkette“ als Beruf oder Disziplin erschien 1992 in einem Artikel im Harvard Business Review . Davor haben wir über die verschiedenen Rollen darin gesprochen:Logistik, Beschaffung, Disposition, Bestandsführung usw. Diese wichtigen Funktionen wurden damals noch in den meisten Organisationen ausgezahlt. In den Jahren danach haben viele Unternehmen sie unter der Leitung einer einzigen Führungskraft der C-Suite in eine Supply-Chain-Organisation integriert.

In ihrem Artikel von 1992 haben die Autoren acht Kompetenzen für Führungskräfte in der neuen Lieferkettenfunktion aufgelistet:

• Kapazitätsplanung,
• Bedarfsmanagement,
• Auftragsabwicklung,
• Master-Produktionsplanung
• Bestandsverwaltung und -optimierung
• Materialnachschubplanung,
• Logistik, Lagerhaltung und Vertrieb und
• Kenntnisse über kontinuierliche Verbesserungsprozesse und -methoden.

In den letzten Monaten habe ich mit mehreren führenden Supply-Chain-Führungskräften gesprochen, um ihre Perspektive auf die nächsten Schritte und die aufkommenden Kompetenzen zu erfahren, die in den Chief Supply Chain Officers der Zukunft benötigt werden. Es läuft auf vier aufstrebende Kompetenzen hinaus:

• Strategischer Einsatz von Informationstechnologie
• Allianz-Erbauer,
• Resilienz-Architekt und
• Globale soziale Verantwortung.

Lassen Sie mich ein wenig auf jede dieser neuen Kompetenzen eingehen.

Informationstechnologie-Stratege. Jeder Supply-Chain-Leiter, mit dem ich gesprochen habe, erwähnte die Informationstechnologie als einen wachsenden Bestandteil des Jobs und eine Quelle der Aufregung und Sorge für die Zukunft. Ob Blockchain, Telemetrie, Analytik, Robotik oder das Internet der Dinge in der Fertigung – der Einsatz digitaler Technologien in der Lieferkette ist eine zentrale Herausforderung für die Zukunft. Ein Supply-Chain-Leader eines internationalen Bergbauunternehmens beschrieb die Wahl zwischen den möglichen I.T. Initiativen als zentrale Herausforderung ihrer Rolle.

Allianz-Builder. Shaunna Black, eine frühe Führungspersönlichkeit im Aufbau von Supply-Chain-Expertise und -Praktiken bei Texas Instruments, verfolgt die Entwicklung der Rolle von Allianzen ab den frühen 2000er Jahren. Sie leitete in Korea einen Halbleiterbetrieb, als am 11. März 2011 ein Erdbeben der Stärke 9 den Nordosten Japans erschütterte und einen Tsunami auslöste, der den weltweit wichtigsten Lieferanten von Fotolack, einer für ihr Unternehmen wichtigen Komponente, lahmlegte. Shaunna erzählte mir von der weltweiten Zusammenarbeit von Herstellern, Zulieferern und Distributoren, die zu nur minimalen Unterbrechungen bei der Lieferung wichtiger Halbleiter an die Kunden führte. Möglich wurde dies durch jahrelange Arbeit beim Aufbau produktiver Allianzen in der gesamten Halbleiter-Lieferkette. Die Notwendigkeit einer solchen Zusammenarbeit und der Allianzen, auf denen sie beruht, wird nur noch wachsen.

Resilienz-Architekt. Die von Shaunna beschriebene Zusammenarbeit entstand aus dem jahrelangen Aufbau kooperativer Beziehungen in der globalen Halbleiterlieferkette. In seinem Buch The Power of Resilience:How the Best Managed Companies Manage the Unexpected Yossi Sheffi vom MIT beschreibt die zunehmende Verwundbarkeit auf allen Seiten der Lieferkette:mehr Distanz, mehr Akteure, mehr Vielfalt, mehr Technologie, mehr Komplexität. Unternehmen müssen sich an ihren Chief Supply Chain Officer wenden, um sicherzustellen, dass die Lieferkette störungsresistent ist. Für viele Unternehmen ist die Unterbrechung der Lieferkette das größte Betriebsrisiko.

Gesellschafter mit sozialer Verantwortung. Die Vorstellung, dass Unternehmen soziale Verantwortung tragen, wächst. In den letzten rund 15 Jahren hat sich die soziale Verantwortung auf die Lieferkette eines Unternehmens ausgeweitet. Tragödien wie der Einsturz des Gebäudes Rana Plaza in Bangladesch, bei dem mehr als 1.000 Menschen starben, unterbrechen nicht nur Lieferketten, sie schädigen auch den Ruf und zerstören Markenwert und Shareholder Value. Vor 23 Jahren, Leben Das Magazin zeigte ein Foto eines pakistanischen Jungen, der einen Nike-Fußball näht. Die Geschichte darin berichtet, dass er sechs Cent pro Stunde verdient hat. Es folgte eine „Boycott Nike“-Kampagne und das Unternehmen verlor innerhalb eines Jahres mehr als die Hälfte seiner Marktkapitalisierung. Es dauerte sechs Jahre, diesen verlorenen Wert wiederzuerlangen. In den Jahren seit Rana Plaza haben viele Unternehmen an mehreren Fronten aggressiv vorgegangen, um Lieferketten aufzubauen, die den immer strengeren Standards der sozialen Verantwortung gerecht werden. Obwohl keine Führungskraft diese ganze Last für ein Unternehmen tragen kann, haben Chief Supply Chain Officers einen großen Anteil daran, die unzähligen Risiken zu verstehen und Lieferketten aufzubauen, auf die ihre Unternehmen stolz sein können.

Unsere Erwartungen an einen führenden Anbieter in der Lieferkette sind in einer Generation dramatisch gestiegen. Von diesen acht weitgehend funktionalen Kompetenzen im Harvard Business Review im Jahr 1992 zu einem wichtigen strategischen Führer in 26 Jahren ist eine ziemliche Entwicklung. Die Suche und Entwicklung von Supply Chain Leadern wird in den kommenden Jahren von entscheidender Bedeutung sein, insbesondere angesichts der neu entstehenden Kompetenzen.

Don Townsend ist Präsident von Donley Townsend Associates LLC .