Online-Händler nutzen Schwarmintelligenz zur Optimierung des Einkaufserlebnisses

Mit dem Aufstieg des Omnichannel geht die Idee einher, dass Verbraucher Händlern nicht nur sagen, was sie kaufen sollen, sondern auch wie sie es ihnen verkaufen sollen.

Eine Online-Transaktion besteht aus mehr als dem Tausch von Waren gegen Geld. Der Verkäufer muss Überlegungen zu Preis, Liefergeschwindigkeit, Rückgaberichtlinie und dem gesamten Einkaufserlebnis auf seiner Website abwägen. Jedes dieser Elemente muss justiert werden, um die optimale Balance aus Gewinn und Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Manche sagen, die beste Antwort lässt sich durch Crowdsourcing finden. Santiago Gallino, Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania, beaufsichtigte eine Umfrage unter Retail-Managern, um zu ermitteln, was deren Kunden von Online-Verkäufern wirklich wollen. Die Ergebnisse könnten E-Tailern helfen, die richtigen Trade-offs zwischen Kosten und Service zu treffen.

Gallino stellte die Übung auf einem kürzlichen Seminar in San Francisco vor, gesponsert von Penn Wharton Entrepreneurship und dem Jay H. Baker Retailing Center. Die Studie untersuchte fünf Elemente, die einen Online-Verkauf charakterisieren: Auftragsabwicklung, Rückgaberichtlinie, Preis, Produktinformationsumfang und Branding (für Produkt oder Händler).

Eine einfache graue Jacke illustriert die Komplexität. Die Umfrage beschrieb fünf Lieferoptionen: kostenlose Lieferung innerhalb von zwei oder fünf Werktagen, 20 $ Gebühr für zwei Tage, 10 $ für fünf Tage, kostenlose Abholung im Laden.

Der Jackenpreis variierte von 110 $ bis 150 $ in 10-$Schritten. Rückgabeoptionen: kostenlos per Post oder im Laden, 6–12 $ Gebühr für Postrücksendung. Produktinformationen reichten von gar keiner bis 3D-Visualisierung und virtuellem Chat mit Kundenberater. Beim Branding wurden fünf große Händler getestet: Amazon.com, The North Face, Macy's, Dick's Sporting Goods und Nordstrom.

Ähnliche Szenarien wurden für Bücher, Elektronik und Kochgeschirr geprüft. Im Kern wurden Fragen, die sonst dem Produktdesign gelten, nun auf der Service-Seite gestellt.

Offensichtlich gibt es keine universelle Formel für alle Händler und Produktkategorien. Dennoch gewannen die Forscher neue Einblicke in die Online-Kundensentiment. 30 % der Kaufentscheidung wurden durch die Lieferpolitik des Händlers getrieben, 30 % durch den Preis, die restlichen 40 % verteilten sich auf Rückgaberichtlinie, Produktinformation und Händleridentität.

Gallino nennt es „die Weisheit der Manager-Menge“. Insgesamt sammelten die Forscher Daten von über 400 Brand-Managern, die in Wissens Tiefe, Diversität und Unabhängigkeit stark variierten. Das Ergebnis war weit präziser als von einem einzelnen Experten, so Gallino.

Wie viele Manager bilden eine „weise“ Menge? 400 könnten übertrieben sein. Forscher testeten verschiedene Stichprobengrößen. Fazit: „Ab 10 Managern ist man schon ziemlich gut“, sagte Gallino. „Mit 20 fast so gut wie mit 50.“

Crowdsourcing liefert den Blick von oben, aber genauso wichtig ist das Verständnis der Omnichannel-Händler-Erfahrung auf Bodenhöhe. Das Wharton-Seminar bot auch Vertreter zweier junger Online-Händler.

Bloomwell positioniert sich als Direct-to-Consumer-Verkäufer stilvoller Umstandsmode, „die man tatsächlich tragen will“. Mitgründerinnen Miriam Bloom Williams und Tara Elwell Henning sind Retail-Veteranen, die sich vor einem Jahrzehnt bei Louis Vuitton kennenlernten. Williams sagt, die Herausforderung sei, sich den schnell wechselnden Bedürfnissen der Trägerinnen anzupassen. Kunden fragen ständig, welche Größe sie kaufen sollten.

Williams und Henning starteten mit eigener Crowdsourcing-Form – Umfrage unter 60 Freundinnen zu bevorzugten Umstandsstilen und Einkaufsorten. Innerhalb von 36 Stunden 700 Antworten und eine „viszerale Reaktion“, so Williams. Mit diesen Initialdaten schufen sie eine Produktlinie, die „Frauen empowern“ sollte.

Bloomwell startete mit nur neun Styles, die Linie wuchs schnell komplexer. Zunächst Fokus auf „Evergreen“-Styles, aber auch saisonale Produkte im Blick. Das schafft neue Herausforderungen mit der China-Fabrik. Offshore-Produktion nötig, da inländische Hersteller Volumen und Vielfalt nicht decken können, so Williams.

Madison Reed bietet Haarfärbeprodukte mit „Salon-Qualität“. Begann als reiner Online-Händler, fügte kürzlich physische Präsenz durch Pop-up-Shops hinzu. So kann das Unternehmen Kunden persönlich zur besten Farbe und Anwendung beraten, so Emily Fan, VP Supply Chain und Operations.

Fan leitet ein kleines Supply-Chain-Team von nur drei weiteren Mitgliedern. Versand ist die größte Herausforderung. „Alle wollen schneller und günstiger, aber es wird teurer“, sagt sie und kämpft darum, Versandkosten auf Vorjahresniveau zu halten.

Zweiter Schmerzpunkt: Schwierige Lieferantenarbeit. „Sie sind einfach langsam“, sagt Fan. „Man gibt einen Bestellauftrag mit Menge und Liefertermin, und wenn man sie nicht betreut, verpassen sie Termine. Lieferantenmanagement ist ein Full-Time-Job.“

Madison Reed muss auch ausländische Feiertage umschiffen: Chinesisches Neujahr (monatelanger Fabrikstillstand) und August in Italien (großer Teil der Belegschaft im Urlaub). Derzeit sucht das Unternehmen alternatives Sourcing, möglicherweise in Brasilien.

Beide, Bloomwell und Madison Reed, stehen vor typischen Problemen junger, kleiner E-Tailer: zuverlässige Lieferanten sichern, Angebot an anspruchsvolle Kundenbedürfnisse anpassen, Wachstum managen. Weisheit – ob gecrowdsource-t oder nicht – kommt mit Erfahrung.

„Beim Skalieren wird es nicht perfekt sein, und das ist OK“, sagt Fan. „Schwierig bei hohen Standards, aber man kann sie auf diesem Level nicht haben. Man muss gut genug sein und weitermachen.“