Lieferanten senken Kosten durch Direct-to-Consumer, umgehen Großhändler

Die US-Großhandelsverteilungsindustrie ist massiv: 6 Billionen $ Jahresumsatz, 300.000+ Unternehmen, 6 Mio. Beschäftigte, 28 % des BIP. Doch die Branche steht vor schwierigen Herausforderungen: COVID-19-Komplikationen, China-Zölle, steigende Versandkosten, E-Commerce-Wachstum, wachsender Wunsch von Herstellern und Händlern, den Großhandelskanal komplett zu umgehen – Direct-to-Consumer-Businessmodell statt traditioneller Distribution.

Disintermediation im Wandel

Disintermediation = Entfernung des Mittelsmanns/Intermediärs aus künftigen Transaktionen. Statt traditioneller Kanäle (Distributor, Wholesaler) bedienen Unternehmen Konsumenten direkt. Historisch profitierte Großhandel durch Fulfillment-Services für Hersteller und Zugang zu großem Kundenstamm via kapitalintensiven Netzwerken. Jetzt wird er aktiv disintermediiert durch Amazon, eBay.

Jahreswachstum im Großhandel rutschte von 16 % (2006) auf 3 % (jüngere Jahre) – entscheidende Implikationen für Finanzperformance und Konsolidierung.

Angesichts sophistizierter Käufer bleibt bedarfsgerechte Bedienung über alle Produktlinien und Geografien teuer für Lieferanten. Viele nutzen datengetriebene Segmentierung nach Größe, Wachstumspotenzial, Cost-to-Serve für Prioritätskunden.

Durch solche Segmentation können Lieferanten Distributoren partiell disintermediieren durch maßgeschneiderte Sales- und Fulfillment-Ansätze. Statt „Direct oder Distribution“ entscheiden: Welche Kunden/Produkte direct bedienen, welche über andere Kanäle? Partielle Disintermediation erlaubt Auswahl profitabelster Kunden und Value-Added-Aktivitäten passend zur Wachstumsstrategie.

Vollständige/partielle Disintermediation via D2C

Lieferanten finden Wege, Distributoren ganz/teilweise zu umgehen durch Direct-to-Buyer und Direct-to-Consumer Modelle – für bessere Margen und „Stickiness“ mit Kunden auf Kosten der Distributoren. Nike überraschte Januar 2018 mit „Go Direct“-Ankündigung: Wholesaler raus, Verkauf via eigene Stores und ausgewählte Händler. Teil des neuen D2C-Modells: Reduktion Distributionspartner von 30.000 auf 40.

D2C-Margen bei 62 % vs. 38 % im Wholesale – Mittelsmann streichen ergab Sinn. Nike-Aktie sprang 5 % allein durch Ankündigung. Retail- und Consumer-Products-Firmen nehmen D2C zunehmend an – werden zu direkten Wettbewerbern des Großhandels.

Tech-getriebene New Entrants als Disruptoren

Technologie-getriebene Neueinsteiger fordern Status Quo im Großhandel heraus, setzen Latte für Wettbewerbslandschaft mit digitalen Marktplätzen. Größte Disruptoren: Digitale Leader und Big-Box-Retailer, die Customer Wallet Share ausbauen – eBay, Target, Walmart. Sie bringen massive Scale und Top-Tier-Digital-Capabilities, differenzieren sich von traditionellen Großhandelsfirmen.

Drei strategische Wachstumswege für Großhändler

1. Scale durch strategische M&A aufbauen

Wescos Akquisition von Anixter schuf 17-Mrd.-$-Unternehmen mit enormer Scale und Kostensynergien für smarteren, effektiveren Wettbewerb.

2. Value-Added-Services über Produktverteilung hinaus liefern

Die meisten Großhändler bieten Credit Financing, Inventory Management, Produktexpertise. Differenzierte Angebote sind einziger Weg, Wettbewerb von traditionellen Spielern und Online-Distributoren abzuwehren. Konsistenter Echtzeit-Blick in Business-Ökosystem eröffnet alternative Revenue-Avenues.

3. Digitale Transformation priorisieren

Großhändler hinken den meisten Logistikfirmen bei Digital Adoption hinterher. B2B-Käufer erwarten Omnichannel-Experiences (Web, Mobile, In-Store), einfachen Produktinfo-Zugang, Online-Ordering, Order-Tracking, Inventory Management. Distributoren, die in digitale Strategien wie Ecosystem Integration investieren, beschleunigen Sales Growth, erweitern Customer Reach, verbessern Retention.

Fazit

Angesichts vielfältiger Disruptionskräfte umarmt die Branche aggressiv Technologie für datengetriebene Entscheidungen, agileres Supply-Chain-Management, bessere Visibility, differenzierende Customer Experiences – um zu gedeihen. Klar: Branche durchläuft Herausforderungen, aber New Normal entsteht für Anpassungswillige.

Mahesh Rajasekharan ist CEO von Cleo.