Auf Handelskriegssorgen reagieren:Eine Six Sigma-Strategie

Das versteckte Risiko eines langwierigen Handelskriegs geht über den offensichtlichsten Nachteil des Verlustes geschätzter Handelspartner, der Unterbrechung der Lieferkette und steigender Kosten hinaus.

Das größte Risiko besteht darin, dass eine Organisation angesichts der Unvorhersehbarkeit eines Handelskrieges ihr Hauptziel, den Kunden und anderen Interessengruppen den größtmöglichen Nutzen zu den niedrigsten Kosten für die Organisation zu liefern, nicht erreichen kann.

US-Unternehmen sind gezwungen, ihre Beschaffungs- und Lieferkettenstrategien zu überdenken. Dies kann strategisches Ressourcen-Sourcing oder Tarif-Engineering beinhalten, was oft zu einer Verlagerung von Lieferanten aus China in andere asiatische Länder wie Vietnam oder Indien führt.

Dies allein kann logistisch herausfordernd und manchmal unmöglich sein, insbesondere wenn die Lieferkette von Handelspartnern mit spezialisiertem Wissen und Fähigkeiten abweicht, zu denen Vertrauen aufgebaut wurde. Selbst wenn neue Lieferanten gefunden werden können, kann der Übergang Jahre dauern, bis er mit der vorherigen Beziehung gleichgesetzt wird.

Neue Quellen für Materialien zu finden, ist jedoch nur die halbe Miete. Der schwierigere Teil des Überlebens eines Handelskrieges erfordert einen genauen Blick auf die Abläufe auf der ganzen Linie, um Effizienz, Produktivität und Rentabilität zu maximieren, mit dem ultimativen Ziel, während eines langwierigen Handelskrieges erfolgreich zu sein. Gleichzeitig muss das Unternehmen seinen Kunden ohne Unterbrechung der Verfügbarkeit oder Qualität und ohne höhere Kosten einen Mehrwert bieten.

Handelskriege stellen teilweise eine existenzielle Bedrohung für Unternehmen dar. Die Überlebenden werden diejenigen sein, die eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung und der ständigen Neubewertung aller Beziehungen verfolgt haben. Im Herzen der Six Sigma-Methodik ist diese Art der kontinuierlichen Verbesserung besonders nützlich, um zu analysieren, welche Änderungen in einer globalen Lieferkette erforderlich sein könnten. Unternehmen, die diese Methode bereits eingeführt haben, verfügen über Daten, um genau zu verstehen, wo ihre Produktivität und Qualität unabhängig vom Standort steht. Sie sind besser in der Lage, dieses Produktivitäts- und Qualitätsniveau aufrechtzuerhalten, falls die Produktion an einen anderen Standort verlagert werden muss.

Wir stellen uns einen „Krieg“ so vor, dass es einen Gewinner und einen Verlierer gibt, aber erfolgreicher Handel gipfelt nicht in einem Nullsummenergebnis. Diejenigen, die Handelskriege als Kampf zwischen zwei oder mehr Ländern betrachten und ein Ergebnis erwarten, bei dem das eine als Gewinner und das andere als Verlierer eingestuft wird, sieht nicht das ganze Bild. Gewinner und Verlierer sind einzelne Unternehmen in allen Ländern, die in den Handelskrieg verwickelt sind, und ihr Ergebnis wird mehr von ihrer eigenen erfolgreichen Umsetzung von Geschäftsstrategien und der Bereitschaft zur kontinuierlichen Anpassung an neue Umstände als vom politischen Willen der jeweiligen Landesführer bestimmt .

In keinem Szenario werden alle US-Unternehmen als Gewinner oder Verlierer hervorgehen. Das gleiche gilt für China. Das wahrscheinlichere Ergebnis besteht unabhängig von der politischen Agenda darin, dass die stärksten Unternehmen auf beiden Seiten eine radikale Transformation durchlaufen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Viele Unternehmen befürchten, die Kontrolle über ihre Prozesse und wichtigen Beziehungen zu verlieren. Die Implementierung eines Six Sigma-Teams, das speziell bei der Bewältigung des Handelskriegs hilft, wird dazu beitragen, diese Kontrolle zu behalten, unabhängig von der externen Politik wettbewerbsfähig zu bleiben und den Stakeholdern weiterhin einen Mehrwert zu bieten.

Während der Lean Six Sigma-Prozess als Methode zur Reduzierung von Fehlern definiert ist, besteht das ultimative Ziel darin, den Kunden den größten Wert zu den niedrigsten Kosten für das Unternehmen zu bieten. Der einzige Weg, diesen Wert nachhaltig zu erreichen, ist eine Politik der kontinuierlichen Verbesserung.

Widerstand gegen Veränderungen, der in vielen Unternehmen allzu häufig vorkommt, wird diesen Wert letztendlich schmälern. Es wird immer einen äußeren Umstand geben, der Veränderungen erfordert und die Rentabilitätsrechnung verändert. Der Erfolg hängt daher weniger davon ab, den richtigen Prozess zu finden, als vielmehr von der Bereitschaft, Prozesse ständig neu zu bewerten, um auf äußere Umstände zu reagieren, sei es eine Nachfrageverschiebung, eine Erhöhung der Rohstoffkosten oder ein Handel Krieg.

Ein Handelskrieg ist nichts anderes als ein Problem, das einer Lösung bedarf. Die Anwendung einer rigorosen, datengesteuerten Methodik auf das Problem, die auf der DMAIC-Methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) von Six Sigma basiert, würde im konkreten Fall des Überlebens eines Handelskrieges damit beginnen, das Problem besser zu verstehen, einschließlich der Herstellung Prozesse würden gestört. In zwei aufeinander folgenden Phasen „Messen“ und „Analysieren“ ermitteln wir das Ausmaß der Störung.

In einigen Fällen könnte eine anschließende Analyse ergeben, dass ein Umzug in eine andere Produktionsstätte in einem anderen Land angebracht ist. In anderen, wo die Herstellungsprozesse besonders komplex sind, stellen einige Unternehmen fest, dass es selbst mit zusätzlichen Zöllen immer noch günstig ist, in China zu bleiben.

Im Fall von Apple Computer und General Motors beispielsweise sind beide stark vom Verkauf auf dem chinesischen Markt sowie in den USA und Europa abhängig. Daher ist eine physische Fertigungspräsenz in China eine absolute Notwendigkeit. Mit Hilfe des DMAIC-Verfahrens könnten Unternehmen zu dem Schluss kommen, dass eine chinesische Präsenz trotz Handelskrieg weiterhin günstig sein wird. In diesem Fall liegt der Schlüssel zum Erfolg nicht darin, sich zurückzuziehen, sondern einen Plan zur kontinuierlichen Verbesserung umzusetzen.

Die Anwendung dieser grundlegenden Bausteine ​​wird Unternehmen in die Lage versetzen, den Handelskrieg besser zu meistern, seine Probleme vorherzusehen und den Erfolg trotz der damit verbundenen Herausforderungen zu planen.

Michael DiLeo ist Präsident und Mitbegründer des Management and Strategy Institute.