Handelskriegsrisiken mit Six Sigma mindern: Bewährte Strategie für US-Unternehmen

Das verborgene Risiko eines langwierigen Handelskriegs geht weit über den offensichtlichsten Nachteil hinaus – den Verlust wertvoller Handelspartner, die Störung der Lieferkette und steigende Kosten.

Das größte Risiko besteht darin, dass eine Organisation angesichts der unvorhersehbaren Natur eines Handelskriegs nicht in der Lage sein wird, ihr primäres Ziel aufrechtzuerhalten: den größtmöglichen Wert für Kunden und andere Stakeholder bei geringsten Kosten für die Organisation zu liefern.

US-Unternehmen werden gezwungen, ihre Beschaffungs- und Lieferkettenstrategien neu zu überdenken. Dies kann strategisches Re-Sourcing oder Tariff Engineering beinhalten, was oft zu einem Lieferantenwechsel von China in andere asiatische Länder wie Vietnam oder Indien führt.

Dies allein ist bereits logistisch anspruchsvoll und manchmal unmöglich, insbesondere wenn die Lieferkette den Abschied von Handelspartnern mit spezialisiertem Wissen und Fähigkeiten erfordert, mit denen Vertrauen aufgebaut wurde. Selbst wenn neue Lieferanten gefunden werden, kann der Übergang Jahre dauern, um die vorherige Beziehung zu erreichen.

Operative Exzellenz als Überlebensstrategie

Neue Bezugsquellen für Materialien zu finden, ist jedoch nur die halbe Miete. Der schwierigere Teil, einen Handelskrieg zu überleben, erfordert einen harten Blick auf die Abläufe insgesamt, um Effizienz, Produktivität und Rentabilität zu maximieren – mit dem ultimativen Ziel, während eines langwierigen Handelskriegs zu gedeihen. Gleichzeitig muss das Unternehmen weiterhin Wert für Kunden liefern, ohne Unterbrechungen bei Verfügbarkeit oder Qualität und ohne höhere Kosten.

In einigen Fällen stellen Handelskriege eine existenzielle Bedrohung für Unternehmen dar. Die Überlebenden werden jene sein, die eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung und ständigen Neubewertung aller Beziehungen verfolgen. Im Kern der Six-Sigma-Methodik ist diese Art der kontinuierlichen Verbesserung besonders nützlich, um zu analysieren, welche Veränderungen in einer globalen Lieferkette notwendig sein könnten. Unternehmen, die diese Methodik bereits verinnerlicht haben, verfügen über Daten, um genau zu verstehen, wo ihre Produktivität und Qualität stehen – unabhängig vom Standort. Sie sind besser positioniert, dieses Niveau an Produktivität und Qualität aufrechtzuerhalten, sollte die Notwendigkeit bestehen, die Fertigung an einen anderen Standort zu verlagern.

Kein Nullsummenspiel

Wir denken an einen „Krieg“ als etwas mit einem Gewinner und einem Verlierer, aber erfolgreicher Handel gipfelt nicht in einem Nullsummen-Ergebnis. Diejenigen, die Handelskriege als Schlacht zwischen zwei oder mehr Ländern betrachten und ein Ergebnis erwarten, das den einen als Gewinner und den anderen als Verlierer positioniert, sehen nicht das ganze Bild. Gewinner und Verlierer sind einzelne Unternehmen in allen am Handelskrieg beteiligten Ländern, und ihr Ergebnis wird mehr durch ihre eigene erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsstrategien und die Bereitschaft bestimmt, sich kontinuierlich an neue Umstände anzupassen, als durch den politischen Willen der jeweiligen Staatschefs.

Unter keinem Szenario werden alle US-Unternehmen als entweder Gewinner oder Verlierer hervorgehen. Dasselbe gilt für China. Das wahrscheinlichere Ergebnis, unabhängig von der politischen Agenda, besteht darin, dass die stärksten Unternehmen auf beiden Seiten radikale Transformationen durchlaufen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Six Sigma als Navigationsinstrument

Ein Großteil der Angst seitens der Unternehmen besteht darin, die Kontrolle über ihre Prozesse und Schlüsselbeziehungen zu verlieren. Die Implementierung eines Six-Sigma-Teams speziell zur Navigation durch den Handelskrieg hilft, diese Kontrolle zu behalten, wettbewerbsfähig zu bleiben – unabhängig von externer Politik – und weiterhin Wert für Stakeholder zu liefern.

Während der Lean-Six-Sigma-Prozess als Methodik zur Reduzierung von Fehlern definiert ist, besteht das ultimative Ziel darin, den größtmöglichen Wert für Kunden bei geringsten Kosten für die Organisation zu liefern. Der einzige Weg, diesen Wert auf nachhaltiger Basis zu erreichen, ist eine Politik der kontinuierlichen Verbesserung.

Widerstand gegen Veränderungen, der in vielen Unternehmen allzu häufig ist, wird letztlich diesen Wert mindern. Es wird immer eine externe Umstand geben, der Veränderung verlangt und die Kalkulation der Rentabilität verändert. Erfolg hängt daher weniger davon ab, genau den richtigen Prozess zu finden, als von der Bereitschaft, Prozesse ständig neu zu bewerten, um auf externe Umstände zu reagieren – sei es eine Nachfrageverschiebung, ein Anstieg der Rohstoffkosten oder ein Handelskrieg.

DMAIC-Anwendung im Handelskrieg

Ein Handelskrieg ist nichts weiter als ein Problem, das eine Lösung erfordert. Die Anwendung einer rigorosen, datengestützten Methodik auf dieses Problem, basierend auf Six Sigmas DMAIC-Methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), würde im konkreten Fall der Überlebenssicherung in einem Handelskrieg beginnen, das Problem besser zu verstehen – einschließlich der Fertigungsprozesse, die gestört würden. In zwei nachfolgenden Phasen, „Measure“ und „Analyze“, bestimmen wir das Ausmaß der Störung.

In einigen Fällen könnte eine anschließende Analyse ergeben, dass ein Umzug in eine andere Fertigungsstätte in einem anderen Land angebracht ist. In anderen, wo Fertigungsprozesse besonders komplex sind, stellen einige Unternehmen fest, dass ein Verbleib in China trotz zusätzlicher Zölle weiterhin vorteilhaft ist.

Bei Apple Computer und General Motors beispielsweise sind beide stark vom Verkauf auf dem chinesischen Markt sowie in den USA und Europa abhängig. Daher ist eine physische Fertigungspräsenz in China eine absolute Notwendigkeit. Mit dem DMAIC-Prozess könnten Unternehmen zu dem Schluss kommen, dass eine chinesische Präsenz trotz des Handelskriegs weiterhin vorteilhaft sein wird. In diesem Fall liegt der Schlüssel zum Erfolg nicht im Rückzug, sondern in der Umsetzung eines Plans zur kontinuierlichen Verbesserung.

Die Anwendung dieser grundlegenden Bausteine positioniert Unternehmen, um den Handelskrieg besser zu navigieren, seine Probleme vorherzusehen und für Erfolg zu planen – trotz der Herausforderungen, die er mit sich bringt.

Michael DiLeo ist Präsident und Mitgründer des Management and Strategy Institute.