Automation: Kosten senken, nicht Karrieren – Strategie zur Talentbindung

Automatisierung wird allgemein als Feind menschlicher Arbeiter gesehen. Aber kann sie auch genutzt werden, um Entlassungen zu vermeiden?

Neudefinition von „Rightsizing“

Unternehmen nutzen den Begriff „Rightsizing“ oft als Euphemismus für Personalabbau. Dan Reeve, Director of Sales bei Esker, einem Anbieter von Software für Dokumentenautomatisierung und Order Management, hat eine andere Definition.

Für Reeve ist Rightsizing der Akt, Personalbedarf an die Anforderungen des Moments anzupassen, ohne auf Massenentlassungen zurückzugreifen. „CEOs frustriert es, weil sie in Hochphasen einstellen und in Tiefphasen Leute gehen lassen müssen“, sagt er. „Das ist keine angenehme Sache.“

Automatisierung als Puffer

Automatisierung kann Unternehmen helfen, die richtigen Personalniveaus zu fixieren, ohne in einen regelmäßigen Zyklus von Einstellung und Entlassung verfallen zu müssen, glaubt Reeve. Sie kann banale Aufgaben wie Dateneingabe übernehmen, während hochqualifizierte, wertschöpfende Positionen Menschen vorbehalten bleiben. Ein solcher Ansatz ermöglicht Organisationen, Produktion schnell hoch- oder runterzufahren, ohne größere Veränderungen an der Belegschaft vorzunehmen.

Reeve sagt nicht, dass einige Jobs, die einst ausschließlich von Menschen erledigt wurden, nicht dauerhaft an Roboter oder andere automatisierte Systeme gehen werden. „Es ist ein bisschen naiv zu sagen, man müsse keine Änderungen vornehmen“, sagt er. Aber ein bedachterer Ansatz bei der Zuweisung von Verantwortlichkeiten kann helfen, die Personalextreme zu glätten, die viele Unternehmen kennzeichnen, die saisonalen Nachfrageschwankungen ausgesetzt sind.

Mitarbeiterbindung durch anspruchsvollere Rollen

Indem bestehende Mitarbeiter in anspruchsvollere Rollen versetzt werden, können Organisationen ihre Bindungsrate verbessern. In Zeiten niedriger Arbeitslosigkeit und Wettbewerb um Personal „ist Geld nicht unbedingt der Hauptgrund, warum Leute gehen“, beobachtet Reeve. „Oft ist es die Kultur – ob Menschen Arbeit tun, die sie genießen, mit Zeit für Training und Karriereentwicklung und einem Pfad, im Unternehmen aufzusteigen.“

Natürlich kann ein Mitarbeiter, der einst eine „banale“ Aufgabe am Fließband oder Lagerboden ausführte, nicht sofort in eine Position versetzt werden, die ein höheres Skillset erfordert. Jobs dieser Art verschwinden tatsächlich, was viele Menschen arbeitslos macht. Was also tun mit all jenen, deren Jobs durch Automatisierung verdrängt werden?

„Ich denke, das ist die Frage unseres Zeitalters“, sagt Reeve. „Viele Unternehmen reden über die Automatisierung von allem, und das ist ein beängstigendes Konzept.“

Kreativer Ansatz bei der Arbeitsverteilung

Die Antwort liegt in einem kreativeren Ansatz bei der Allokation menschlicher Arbeit in der Organisation. Reeve nennt das Beispiel eines Chemieunternehmens, das Customer Service Reps von manuellen Aufgaben befreite, die leicht automatisierbar waren, damit sie sich persönlicher Betreuung von Key Accounts widmen konnten. Das Resultat: zufriedenere Kunden und ein Geschäftsanstieg. Die CSRs „wurden zu ihrer Geheimwaffe“, sagt Reeve.

Eine Organisation, die Talente binden will, muss diesen Individuen Aufstiegsmöglichkeiten bieten, merkt er an. Und eine Kultur der Beförderung aufrechtzuerhalten, ist heute besonders entscheidend, angesichts des Zuzugs jüngerer Arbeiter in den Markt.

Millennials wechseln beispielsweise weit häufiger den Job als ihre Vorgänger. „Man muss Wege finden, Leute engagiert zu halten“, sagt Reeve. „Das könnte bedeuten, sie in andere Abteilungen wechseln zu lassen.“

Langfristiges Denken vs. kurzfristige Rendite

Manche Unternehmen zögern, die Vorabinvestitionen zu tätigen, die nötig sind, um Automatisierung mit einer qualifizierten und stabilen menschlichen Belegschaft in Einklang zu bringen. Führungskräfte fordern heute schnellere ROI bei neuen Systemen, und viele neigen dazu, großangelegte Entlassungen als Mittel zur Verbesserung der Bilanz zu fokussieren. Aber dieser kurzsichtige Ansatz droht negative Folgen, wenn das Unternehmen sich später nicht in der Lage sieht, gesteigerte Kundennachfrage aufgrund fehlender qualifizierter Unterstützung zu bedienen.

„Smarte Organisationen fragen: ‚Was können wir für unsere Kunden tun, das uns leichter zu handhaben macht?‘“, sagt Reeve. „‚Was wird das wert sein?‘“

„Wenn Best-in-Class-Organisationen einen Marktabschwung erleben, hören sie nicht auf, in Menschen und Technologie zu investieren“, fügt er hinzu. „Sie beschleunigen es. So entsteht beim Ausstieg aus dem Abschwung oft eine zwei- bis dreifache Lücke zu Peers, die einen vorsichtigeren Ansatz wählten.“

Der Mensch bleibt unverzichtbar

Reeve erkennt an, dass Technologie eine wachsende Anzahl von Aufgaben übernehmen wird, die zuvor Menschen vorbehalten waren. Für viele Unternehmen ist der Reiz neuer Tools zur Straffung und Automatisierung von Operationen zu stark, um ihm zu widerstehen. Aber die Rolle des Menschen muss auch Teil der Gleichung sein.

In absehbarer Zukunft wird es noch Aufgaben geben, die besser von Menschen erledigt werden. Reeve zitiert MIT-Professor Cal Newports Konzept von „Deep Work“ – „die Fähigkeit, sich ohne Ablenkung auf eine kognitiv anspruchsvolle Aufgabe zu fokussieren.“

Selbst beim Start großer IT-Projekte werden Organisationen immer Menschen mit Empathie und Kommunikationsskills brauchen, um diese Bemühungen zu unterstützen, sagt Reeve. „Da haben Menschen etwas zu bieten, was Technologie nicht kann.“