Beschleunigung der Supply-Chain-Digitalisierung: Strategien für schnellere, intelligentere Logistik

Es ist keine Übertreibung festzustellen, dass Lieferketten im Wesentlichen die industrielle Welt steuern.

Strategische Bedeutung und Digitalisierungsrückstand

Die Lieferkette ist lebenswichtig für die globale Wirtschaft. Eine einjährige Studie des Weltwirtschaftsforums zeigt: Wenn jedes Land der Welt zwei zentrale Hürden – Grenzverwaltung und Transport sowie Kommunikationsinfrastruktur – auch nur auf die Hälfte des Niveaus des bestbewerteten Landes (Singapur) verbessern würde, würde dies das globale BIP um fast 5 % und die globalen Exporte um fast 15 % steigern. Zum Vergleich: Die Abschaffung aller Importzölle würde das globale BIP lediglich um 0,7 % wachsen lassen.

Organisationen erkennen heute die strategische Rolle der Lieferkette und das Potenzial der Digitalisierung für Innovationen. Doch die Mehrheit ist nicht vom Fleck gekommen. Eine McKinsey-Umfrage 2017 stellt fest, dass die durchschnittliche Lieferkette einen Digitalisierungsgrad von nur 43 % aufweist. Gerade einmal 2 % der befragten Organisationen haben einen Fokus auf Lieferkette in ihren Digitalstrategien.

Noch schlimmer: Eine aktuelle Deloitte-Umfrage offenbart, dass 51 % der befragten Fertigungsunternehmen die digitale Reife ihrer Lieferketten im Wettbewerbsvergleich für überdurchschnittlich halten. Aber nur 28 % haben begonnen, ihre Supply-Chain-Abläufe zu digitalisieren.

Derselbe Studie zufolge ist Lieferkettentransparenz das wichtigste operative Ziel für Hersteller als Schlüssel zur Effizienz. Doch nur 6 % der Befragten sind Teil eines Ökosystems mit ausreichender Transparenz, damit Teilnehmer beim Geschäftsabschluss aufeinander Daten zugreifen können. Diese erstaunlichen Diskrepanzen könnten für diejenigen, die die Implikationen ihrer Untätigkeit und das Potenzial für Disruption nicht erkennen, verheerende Folgen haben.

Drei Kernherausforderungen

Die Billionen-Dollar-Frage lautet: Warum bewegen sich diese Organisationen nicht schneller?

Wir glauben, dass der langsame Digitalisierungsfortschritt auf Transformationshürden zurückzuführen ist, die bei jedem groß angelegten Wandel auftreten. Unsere interne Recherche bei mehr als 450 Organisationen und 90.000 Lieferanten zeigt drei kritische Herausforderungen, denen Beschaffungsentscheider auf ihrem Weg zur Digitalisierung gegenüberstehen (sie sind erstaunlich konsistent, unabhängig von Land oder Region): Budget, mangelnde organisatorische Dringlichkeit und Implementierung neuer Technologie in Altsysteme.

Lösungsansätze aus der Forschung

Eine kürzlich von Janet L. Hartley und William J. Sawaya an der Kelley School of Business der Indiana University durchgeführte Studie bestätigt diese Barrieren und bietet Einblicke, wie Organisationen vorankommen können. Ihr Bericht untersucht speziell Robotic Process Automation (RPA), Künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning (ML) und Blockchain.

Basierend auf Interviews mit Supply-Chain-Profis in 14 großen, ausgereiften Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen liefern die Autoren Forschung und Analyse zum Pfad zur breit angelegten Einführung dieser neuen Technologien. Sie schließen, dass Organisationen folgende Schritte unternehmen sollten, „um ihre Bereitschaft zur Einführung und effektiven Nutzung einer oder mehrerer dieser Technologien zu gewährleisten“: einen Supply-Chain-Technologie-Visionär identifizieren, der durch den Technologie-Dschungel und die sich wandelnde digitale Landschaft führen kann, eine digitale Technologie-Roadmap für Supply-Chain-Prozesse entwickeln und grundlegende Informationssysteme aktualisieren.

• Einen Supply-Chain-Technologie-Visionär benennen, der den Prozess leitet. Laut Hartley und Sawaya ist es wichtig, eine Person zu identifizieren, die die Technologien versteht, zwischen Supply Chain und IT vermitteln kann und über exzellente Change-Management-Fähigkeiten verfügt. Sie stellen fest, dass drei der 14 Organisationen in der Studie erfolgreich einen starken Visionär aus den eigenen Reihen identifiziert haben, wie den CIO der als CPG1 bezeichneten Befragtenorganisation. Diese Person ist ein starker, erfahrener Verfechter von Supply-Chain-Technologie, der Führungskräfte im gesamten Unternehmen schulen, Unterstützung gewinnen und Budgetmittel für die Digitalisierungspriorität beeinflussen kann. Die Fähigkeit dieser Person ist entscheidend, da der Business Case für Kosteneinsparungen umso überzeugender wird, je mehr Organisationen erkennen, dass sie Mitarbeiter, die mit Transaktionsarbeit beschäftigt sind, zu strategischen Category Managern oder in andere rollen umschichten können, die den Geschäftsnutzen erhöhen.
• Eine digitale Technologie-Roadmap für Supply-Chain-Prozesse entwickeln. Unternehmen können diese Roadmap intern erstellen, wenn sie über die Expertise verfügen. Doch dies ist ein Bereich, in dem externe Ressourcen äußerst wertvoll sein können. Eines der von Hartley und Sawaya untersuchten Unternehmen erstellte erfolgreich seine eigene Roadmap, indem es die digitalisierten Lieferketten anderer als Benchmarks studierte. Im Fall von CPG1 verfügte das Unternehmen über einen rollierenden Drei- und Siebenjahres-Strategieplan, fokussiert auf Transaktionsprozesse, Prognosen und Risikomanagement, aber ohne Kriterien für Digitalisierungsinitiativen, die externe Berater hinzufügen konnten. Unabhängig vom Mix ermöglicht der Plan der Organisation zu erkennen, dass die Implementierung Zeit braucht, und hilft Führungskräften, die Angst vor Veränderung zu überwinden und durch konkrete Schritte, Zeitrahmen und Tests über die Zeit hinweg beruhigt zu sein.
• Grundlegende Informationssysteme aktualisieren. Zwei Informationssysteme – Enterprise Resource Planning (ERP) und E-Procurement – sind Schlüssellieferanten von Supply-Chain-Daten, die für effektive Entscheidungen unerlässlich sind. Viele Unternehmen kämpfen mit veralteten oder getrennten ERP- oder E-Procurement-Systemen. Diese grundlegenden Schwierigkeiten erschweren das Abrufen und Teilen von Informationen, führen zu Ineffizienzen, suboptimalen Entscheidungen und sogar Fehlern. Dies unterstreicht die Wichtigkeit, bei einem Digitalisierungs-Upgrade sicherzustellen, dass Kerninformationssysteme auf dem neuesten Stand sind und effektiv genutzt werden. Alle Automatisierung, KI, robotische Unterstützung und ML müssen in die Kernsysteme integriert werden, die Supply Planning, Risikomanagement und Compliance steuern. Für Unternehmen, die noch auf On-Premise-Informationssysteme setzen, wird die schrittweise Migration zu Cloud-Diensten die erfolgreiche Einführung und Integration dieser Technologien unterstützen und helfen, das Innovationsversprechen einzulösen.

Zusätzliche Empfehlungen

Zusätzlich, und besonders im Bereich Risikomanagement, empfehlen wir die Einführung einheitlicher Richtlinien und Verfahren für die Beauftragung von Auftragnehmern während des gesamten Prozesses. Halten Sie die Richtlinien einfach, aber machen Sie klar, dass strikte Einhaltung erforderlich ist.

Definieren Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten bei der Einführung der neuen Technologie. Stellen Sie sicher, dass die Teilnehmer die Geschäftsziele für jedes zusätzliche Programm verstehen, und etablieren Sie eine Top-Down-Kultur rund um Beschaffung, Umweltschutz und Management von Gesundheits- und Sicherheitsrisiken.

Organisationen müssen diese Richtlinien auch klar an Auftragnehmer kommunizieren, damit diese verstehen, was erwartet wird, und die entscheidende Bedeutung der Richtlinien, die die Organisation verlangt und aufrechterhält.

Digitale Reife ermöglicht es der Lieferkette, sich als strategisch wichtige Funktion zu entwickeln, die informierte Entscheidungsfindung fördert und das Fundament für eine flexiblere Organisation legt. Je mehr die Lieferkette an digitaler Stärke gewinnt, desto profitabler werden die Unternehmen und desto stärker das globale Ökosystem und die Wirtschaft.

Arshad Matin ist Präsident, CEO und Vorstandsmitglied von Avetta, einem globalen Anbieter von Supply-Chain-Risikomanagement.