Die entscheidende Rolle von Service beim Aufbau der neuen Wirtschaft

Man sagt, Veränderung sei der einfachste Weg zu überleben. Die Coronavirus-Pandemie hat globale Volkswirtschaften erschüttert, Lieferketten herausgefordert und gestört und viele Organisationen in eine Phase der Besinnung gezwungen.

In vielen Fällen hat dies bereits zu Veränderungen geführt – nicht nur in der Art, wie Menschen künftig arbeiten werden, sondern auch darin, wie die Branche operieren und Resilienz gegen zukünftige disruptive Bedrohungen aufbauen wird.

Immer deutlicher wird die Notwendigkeit, die digitale Transformation in Organisationen zu beschleunigen, die langsam im Wandel waren. Deloitte sagt, dass Unternehmen heute „Technologie und Daten nutzen müssen, um Wachstum zu ermöglichen, Kosten zu senken und zu einer insights-getriebenen Organisation zu evolvieren“. An dieser Aussage ist nichts Neues – außer dass Veränderung nun universell allen aufgezwungen wurde. Und Veränderung wird neu gestalten, wie Unternehmen in der neuen Wirtschaft operieren.

Die Krise hat die Abhängigkeit von Triage beschleunigt und Geschäftsszenarien erzwungen, in denen Technologie genauso leicht eingesetzt werden könnte, auch wenn es traditionell nicht Standardpraxis war. Beispielsweise haben wir Elemente von Triage gesehen bei der Entscheidung, ob ein externer Field-Service-Techniker, interner Mitarbeiter oder digitaler Workaround in Bereichen wie Field-Service-Wartung und -Support eingesetzt wird. Verständlicherweise tendierten Serviceorganisationen dazu, einen menschlichen Techniker nur dann zu schicken, wenn absolut notwendig, während sie versuchten, Gesundheit und Sicherheit mit den Jobanforderungen in Einklang zu bringen.

Die Krise war auch ein Testfeld für schnelle Änderungen und Bereitstellung digitaler Tools wie Zoom und Zinc für Kommunikation und Kollaboration sowie Nutzung digitaler Medien für Online-Schulungen intern und mit Kunden. Und sie zwang Unternehmen zu schnellen Entscheidungen, unter Nutzung von Daten und Technologie zur optimalen Nutzung menschlicher Ressourcen.

Wenn es irgendein „Gutes“ aus der globalen COVID-19-Tragödie gibt, dann dass sie den Business Case für digitale Transformation quer durch fast jede Industrie vorangetrieben hat. Die Unterstützung dieser Art fortlaufender Innovation erfordert frühzeitig eine Datengrundlage, um solche digitalen Transformationsinitiativen zu verfolgen und fortzusetzen. Die Pandemie war der ultimative digitale Beschleuniger und trieb digitale Transformation in den letzten drei Monaten schneller voran als in den vorherigen 10 Jahren.

Manche Bereiche haben beschleunigt, andere wurden beiseite geschoben. Wohin geht es jetzt? Und welche Praktiken werden die neue Wirtschaft prägen, während wir voranschreiten?

Die Aussicht auf wirtschaftliche Unsicherheit ist nun sehr real, sodass alle Organisationen nach operativen und strategischen Vorteilen suchen. Wie ein aktueller Bain & Company-Bericht andeutet: „Big Data und Analytics verändern alles.“ Dies haben wir oft gehört, aber heute sehen wir größere Dringlichkeit. Organisationen müssen etwas anderes bieten, das Kosten und Ressourcen effizienter managt, ohne Servicequalität zu beeinträchtigen.

Der wachsende Trend zu Servitisierungsmodellen könnte eine dramatische Beschleunigung in diese Richtung erfahren. Mittels Predictive Maintenance bieten Unternehmen ergebnisbasierte Serviceverträge an, die sich auf Maschinenverfügbarkeit und Servicedelivery konzentrieren statt auf den traditionellen reaktiven Ansatz.

Der Bain & Company-Forschungsbericht zeigt, dass führende europäische OEMs ihren Umsatzanteil aus fortgeschrittenen Servicemodellen bis 2024 mehr als verdoppeln wollen auf 47 %. Von den befragten Herstellern planen 100 %, bis 2024 Predictive Maintenance anzubieten. 95 % planen Remote Maintenance, und 95 % werden Operational Efficiency Services anbieten.

Die Herausforderung: Wie setzen Hersteller dies schnell und effizient um? Jede Organisation steht auf unterschiedlichen Stufen und verfügt über unterschiedliche Kompetenzen. Verträge werden schwer zu gestalten und zu verhandeln sein. Wert sicherzustellen und Risiken zu minimieren, wird schwierig. Wie Bain andeutet, werden erfolgreiche Unternehmen diese Herausforderungen meistern, indem sie vier Dinge gut tun: „Sie verstehen, was Kunden in einem bestimmten Produktionsumfeld am meisten an Maschinen schätzen. Sie investieren in Analytics-Fähigkeiten, entwickeln Preis- und Vertragsmanagement-Kompetenzen für ein neues Servicemodell und fokussieren sich früh auf die Skalierung leistungsbasierter Services über die gesamte Organisation.“

Fortgeschrittene Serviceverträge können ein großer Teil dieses Bemühens sein, indem sie es Organisationen ermöglichen, Komplexität in der Art, wie Maschinen unterstützt und gewartet werden, zu entfernen. Natürlich erfordert das richtige Management solcher Verträge Infrastruktur sowie einen Wandel in der Art, wie Organisationen aufbauen, vermarkten, verkaufen und mit End-to-End-Transparenz ausführen.

Fortgeschrittene Verträge können ein „Win-Win-Szenario für Gerätehersteller und ihre Kunden“ sein, sagt Bain. „Während sie Effizienz und Zuverlässigkeit für Kunden verbessern, erhöhen leistungsbasierte Verträge den Wettbewerbsvorteil eines OEM, steigern Serviceumsatz und vergrößern seinen Anteil am Service-Gewinnpool. Und Servicebeziehungen, die auf der Steigerung der Kundenproduktivität basieren, erhöhen Loyalität.“

Das ist ein attraktives Angebot für jetzt und die Zukunft, das Service-Teams in den Mittelpunkt stellt und Resilienz schafft, falls eine weitere Pandemie oder ein globaler Disruptor um die Ecke wartet.

Sumair Dutta ist Industry Analyst und Senior Director of Global Customer Transformation bei ServiceMax.