In Tech investieren: Wie Logistikanbieter Operationen modernisieren

Vier essenzielle Überlegungen für gelingende Tech-Investition

Modern und wettbewerbsfähig sein: Non-Tech-Forward-Industrien müssen in Technologie investieren, um relevant zu bleiben. Aber Geld für IT-Abteilung und Cloud-Softwareentwicklung auszugeben, liefert nicht die gewünschten Ergebnisse. Ein Bereich, wo viele scheiterten. Je mehr sie bauen, desto mehr beschweren sich alle über die Technologie. Wie macht man es richtig? Wie investiert man in Technologie und bewegt wirklich die Nadel? Vier essenzielle Überlegungen:

1. IT-Abteilung nicht missbrauchen

Um in Technologie zu investieren und wie ein Tech-Unternehmen zu denken, muss sich ein Unternehmen auf Endnutzer-Begeisterung und Technologie zur Lösung von Business-Problemen fokussieren – nicht nur Feature-Lieferung.

Gut funktionierendes IT-Team ist kritisch für erfolgreichen Unternehmensbetrieb. Aber seine Arbeit unterscheidet sich von produktgetriebener Technologie-F&E. IT ist primär operativ: Systemfunktionalität und Sicherheit sicherstellen. IT ist kritisch, gut funktionierende IT-Gruppe ist Asset, kein Cost.

Aber IT ist nicht Product Development. Man kann nicht einfach Entwickler einstellen – schon gar nicht billigste Offshore-Contractors – und verkünden: „Wir machen agile Development.“ Gut funktionierende, ermächtigte Produktteams sind keine Order Taker. Sie sind Partner bei Finden und Liefern von Lösungen. Product Development und Tech Innovation ist Mindset. Und ein Mindset nicht nur für Tech-Gruppe, sondern für ganzes Unternehmen.

Trend: Unternehmen „investieren“ in Technologie, indem sie Technologen-Teams aufbauen, die Order Taker für Feature-Entwicklung sind, aber keine Probleme lösen. Diese Teams scheinen Richtiges zu tun: Stakeholder-getriebene Roadmaps, Meetings mit Business Decision Makern. Aber am Ende sagt Business, welche Features zu bauen sind – oft sogar, wo der Button hingehört. Feature-Teams versuchen, alle zufriedenzustellen, und fallen über Zeit trotz harter Arbeit signifikant kurz.

2. Wie ein Tech-Unternehmen operieren

Herausforderung für Non-Tech-Unternehmen: Software investieren, als würden Sie sie verkaufen. Wenn Software Ihr Produkt ist, wissen Sie: Kunden haben Alternativen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Marktanteile zu gewinnen, müssen Sie täglich Wert liefern und Geschäft verdienen.

Scheint kontraintuitiv, gilt aber absolut für Inhouse-Software, die nicht als Produkt verkauft wird. Mitarbeiter müssen bereitgestellte Systeme nutzen – aber Sie müssen Technologie bauen, als hätten sie Wahl – weil sie sie letztlich haben.

Unabhängig von Rolle: Ihr Mitarbeiter könnte dasselbe für Wettbewerber tun. Nutzt er subpares Softwaresystem für Großteil des Tages, beeinträchtigt das Jobqualität. Ist seine Experience mit Ihrer Software aber exzellent, wird System zum Erfolgsbeitrag statt Drudgery – dann geht Ihre Technologie über bloße Retention hinaus; sie beschleunigt den Mitarbeiter.

3. Mit Team-Strategie starten

Wie Tech-Strategie neu erfinden und Products wie führende Softwarefirma liefern? Richtiges Team aufbauen, ermächtigen, Wert für Unternehmen zu schaffen, Leadership-Support von Anfang an. Eines der Erstaunlichsten beim Software-Product-Building in Non-Tech-Firma: Ziele des Tech-Teams sind 100 % mit Usern aligned. Produktgetriebene Dev-Gruppe partnerschaftlich mit Business, lernt Ziele und Challenges, innoviert zur Problemlösung. Team besteht aus Product Management, UX Design, Data Scientists, QA, und natürlich ermächtigten Engineers.

Perfektes Team bauen reicht nicht – wenn Company Leadership nicht aligned auf das, was produktgetriebenes Team leisten kann, liefert Tech-Investment nie gewünschten ROI. Business Leader und Stakeholder kennen Business und Revenue-Generierung, sind aber geblendet, weil Wechsel von „immer funktioniert hat“ schwer ist. Produktgruppe muss in übergreifende Unternehmensziele eingebettet sein, dann Lessons und Experience aus anderen Branchen einbringen für innovative Lösungen, die nicht nur inkrementelle Verbesserungen liefern, sondern Erfolg teils neu definieren. Am Ende: Ziel ist nicht Feature-Lieferung, sondern Treiben der Metriken, die fürs Business zählen.

4. User im Fokus – und einfach machen

Technologie muss einfach und intuitiv sein. Einfach funktionieren. Da Technologie mehr unseres Lebens durchdringt, erwarten Kunden und Mitarbeiter am Arbeitsplatz gleiche Ease-of-Use und Capabilities wie im Privatleben. Ob interne Mitarbeiter oder Unternehmens-Kunden: Experience bei Interaktion mit Ihrem Unternehmen baut langfristigen Wert und Loyalität auf.

Technologie ist kein Tool oder Cost of Doing Business. Mehr Geld für Technologie repariert es nicht. Technologie muss Core Competency sein. So operieren Sie. Sie ermöglicht Kundenzufriedenheit. Sie befähigt, Wettbewerb zu überholen und auszuhebeln. Technologie ist riesiger Game Changer – oder völlige Zeitverschwendung.

Logistikbranche hat riesige Chance: Legacy-Produkte in Cutting-Edge-Technologie transformieren, die Endnutzer von innen heraus unterstützt. Aufgabe mag manchen entmutigend erscheinen – aber diese Formel: Technologie nicht nur als IT denken, richtige Leute einstellen, Produkt bauen, das Endnutzer begeistert – ist erster Schritt auf Reise zu echtem Business Value aus Technologie.

Michael Senftleber ist CTO bei Arrive Logistics.