Dieses Modell von 1965 zur Überwindung von Geschäftskonflikten hält immer noch stand

Als ich aufwuchs, freundete ich mich mit Kindern an, die in meine Nachbarschaft gezogen waren. Die Anfangsphase der Beziehung war immer positiv. Die freundschaftliche Atmosphäre würde sich jedoch aufgrund von Revierkämpfen oder dem Kampf um die Vorherrschaft unweigerlich in Konflikte verwandeln. Dann würde der Konflikt aufhören, was zu gesunden Beziehungen führen würde.

Als mir Bruce Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung vorgestellt wurde, habe ich diese Verbindung nicht hergestellt, aber als ich älter wurde, bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass seine Erkenntnisse auf viele Arten von Beziehungen zutreffen, einschließlich strategischer Geschäftspartnerschaften.

1965 entwarf Tuckman ein Modell für die Gruppendynamik, das die Stadien des Formens, des Sturmens, des Normierens und des Aufführens umfasst. Das Modell lernte ich zum ersten Mal in den 1990er Jahren während einer Ausbildung zum Gruppendynamiker im Rahmen der Total-Quality-Management-Bewegung kennen. Hier sind einige der Merkmale jeder Phase:

• Gestalten: Die Gruppe kommt zusammen, unsicher über ihre Mission. Ein Teil der Bildung besteht darin, vom Teamleiter ein Verständnis für die Mission zu bekommen. Die Leute sind normalerweise freundlich und in einigen Fällen begeistert von dem jeweiligen Projekt.
• Sturm: Die Gruppe geht in eine Phase des Positionskampfes über, während sie beginnt, ihre Rollen, Persönlichkeiten, Talente der Teammitglieder und Ziele zu verstehen, die sie erreichen sollen. Dies ist die Phase, in der normalerweise Konflikte auftreten, und wenn sie nicht schnell gelöst werden, kann das Team auseinanderfallen.
• Normierung: Normalerweise kommt die Gruppe mit einer guten Führung aus der Sturmphase, in der jeder seine Rolle versteht und beginnt, das zu tun, was ihm aufgetragen wurde. Es entwickelt sich ein Zielstrebigkeit, und die Leute beginnen, zum Gemeinwohl des Teams zusammenzuarbeiten.
• Aufführung: Die Gruppe ist nicht nur zusammengekommen, sondern hat auch die Persönlichkeiten, Stärken und Schwächen anderer kennengelernt und begonnen, effizient und effektiv zu werden. Die Gruppe befindet sich in einem produktiven Modus und erreicht die vereinbarten Erwartungen.

Im Laufe der Jahre habe ich gesehen, wie viele Kunden-Lieferanten-Partnerschaften zustande gekommen sind, und ich habe festgestellt, dass diese Wahrheiten in der Bildung und Entwicklung von Beziehungen zwischen Versendern und Logistik-Drittanbietern (3PL) offensichtlich sind.

In der Formgebungsphase herrscht Begeisterung für neue Möglichkeiten und Horizonte. Während während des Request-for-Proposal (RFP) und des Pricing-Prozesses einige Grundlagenarbeit geleistet wurde, bilden sich Gruppen, wenn neue Leute in die Mischung aufgenommen werden, und jeder ist daran beteiligt, sich auf die Erwartungen und gemeinsamen Ziele auszurichten. Die Persönlichkeitsentdeckung sowie Stärken und Schwächen von Individuen werden bewertet. Alle sind glücklich, dass die Beziehung zustande gekommen ist.

Dann kommt die Sturmphase. Es entsteht durch die Einführung neuer Informationen über Arbeitsprozesse und -abläufe. Selbst die besten Pläne werden in Frage gestellt und die Intentionalität der Führung kommt ins Spiel. Beziehungen können abgebrochen werden, wenn die Führung die Gruppe nicht schnell über diese normale Entwicklungsphase hinaus bewegt.

Zu Beginn meiner Karriere war ich in eine Multi-Millionen-Dollar-Beziehung zwischen einem 3PL und einem großen Hersteller verwickelt, die in den ersten sechs Monaten fast auseinanderbrach. Es gab einige Gründe für dieses Beinahe-Versagen, darunter eine Fehlausrichtung des Umfangs und das Fehlen eines leitenden Projektmanagements auf beiden Seiten. Überstunden waren weit verbreitet, Kundenlieferungen wurden verpasst, die Bestellgenauigkeit litt und es gab ein Burnout im Management. Da jedoch beide Teams letztendlich die richtige Führung ausübten, wurde die Beziehung gerettet und wurde tatsächlich zu einem Maßstab für starke 3PL-Versender-Beziehungen.

Die Beziehung begann sich zu normalisieren, weil die Führer entschieden hatten, dass es zu viel kosten würde, diese Phase nicht zu erreichen. Sie erkannten die kulturellen Aspekte beider Unternehmen, die sie überhaupt erst in die Gründungsphase brachten. Hochrangige Mitglieder beider Unternehmen demütigten sich, erkannten ihre Meinungsverschiedenheiten an und nahmen die notwendigen Anpassungen vor. Sie sorgten dafür, dass die richtigen Leute im Bus und auf den richtigen Plätzen saßen. Als Ergebnis retteten sie die Beziehung und verhinderten, dass beide Unternehmen viel Geld verlieren.

Während die leitenden Teams beider Organisationen weiterhin zusammenarbeiteten, um eine engere und strategischere Beziehung aufzubauen, identifizierten sie zusätzliche Bereiche, in denen sie zum gegenseitigen Nutzen zusammenarbeiten könnten. Das 3PL verfügte über Dienstleistungen, die der Versender benötigte, und sobald diese identifiziert waren, wurden die Partner hochgradig integriert.

Einige Beziehungen gedeihen nach dem Sturm. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Führung darauf abzielt, die Teammitglieder durch die natürlichen Phasen der Gruppenentwicklung zu führen.

Ich vermute, dass deshalb die Meinungsverschiedenheiten in der Kindheit in vielen Fällen zu fruchtbaren, lebenslangen Freundschaften und schönen Erinnerungen wurden. In diesen Fällen gab es gute Führer in Form von Eltern und Erziehungsberechtigten, die uns durch die stürmischen Episoden führten.

Um Tuckmans Modell zu verstehen, muss man wissen, wie man die Phasen persönlicher und beruflicher Beziehungen im Laufe unseres Lebens steuert.

Elijah Ray ist Chief Customer Officer bei Sunland Logistics Solutions.