Das 1965er Modell zur Bewältigung von Geschäftsstreitigkeiten gilt noch heute

Während meiner Kindheit freundete ich mich mit Kindern an, die in meine Nachbarschaft zogen. Die Anfangsphasen der Beziehung waren immer positiv. Unweigerlich würde die freundliche Atmosphäre jedoch in Konflikt umschlagen wegen Revierkämpfen oder Machtkämpfen. Dann würde der Konflikt aufhören, was zu gesunden Beziehungen führte.

Tuckmans Phasenmodell

Als ich Bruce Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung kennenlernte, stellte ich diese Verbindung nicht her, aber je älter ich wurde, desto mehr kam ich zu der Überzeugung, dass seine Erkenntnisse auf viele Arten von Beziehungen anwendbar sind, einschließlich strategischer Geschäftspartnerschaften.

1965 skizzierte Tuckman ein Modell für Gruppendynamik mit den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. Ich lernte das Modell erstmals in den 1990er Jahren kennen, während ich trainierte, Gruppendynamik als Teil der Total-Quality-Management-Bewegung zu unterrichten. Hier sind einige Merkmale jeder Phase:

• Forming: Die Gruppe kommt zusammen, unsicher über ihre Mission. Teil des Formings ist, ein Verständnis der Mission vom Teamleiter zu bekommen. Menschen sind meist freundlich und in einigen Fällen begeistert vom anstehenden Projekt.
• Storming: Die Gruppe wechselt in eine Phase des Positionskämpfens, während sie beginnen, ihre Rollen, Persönlichkeiten, Talente der Teammitglieder und zu erreichende Ziele zu verstehen. Dies ist die Phase, in der Konflikte typischerweise auftreten, und wenn sie nicht schnell gelöst werden, kann das Team auseinanderfallen.
• Norming: Meistens mit guter Führung kommt die Gruppe aus der Storming-Phase, wo jeder seine Rollen versteht und anfängt, bei dem, wozu sie beauftragt wurden, Fahrt aufzunehmen. Ein Sinn für Zweck entwickelt sich, und Menschen beginnen, für das gemeinsame Wohl des Teams zusammenzuarbeiten.
• Performing: Die Gruppe ist nicht nur zusammengekommen, sondern hat Persönlichkeiten, Stärken und Schwächen anderer kennengelernt und angefangen, effizient und effektiv zu werden. Die Gruppe ist in einem produktiven Modus und erreicht vereinbarte Erwartungen.

Anwendung auf 3PL-Shipper-Beziehungen

Über die Jahre, in denen ich viele Kunden-Lieferanten-Partnerschaften zusammenkommen sah, habe ich diese Wahrheiten in der Bildung und Entwicklung von Beziehungen zwischen Versendern und Third-Party-Logistics (3PL) Anbietern als evident empfunden.

In der Forming-Phase gibt es Begeisterung für neue Möglichkeiten und Horizonte. Während einige Grundlagen während des Request-for-Proposal (RFP) und Preisprozesses gelegt wurden, bilden sich Gruppen, da neue Menschen hinzukommen, und alle sind daran beteiligt, sich mit Erwartungen und gemeinsamen Zielen abzustimmen. Persönlichkeitsentdeckung sowie Stärken und Schwächen von Individuen werden bewertet. Alle sind glücklich, dass die Beziehung zustande gekommen ist.

Dann kommt die Storming-Phase. Sie tritt aufgrund der Einführung neuer Informationen über Arbeitsprozesse und -flüsse auf. Selbst die besten Pläne werden herausgefordert, und die Intentionalität der Führung kommt ins Spiel. Beziehungen können abgebrochen werden, wenn Führung versagt, die Gruppe schnell über diese normale Entwicklungsphase hinauszuführen.

Früher in meiner Karriere war ich an einer mehrmillionen Dollar schweren Beziehung zwischen einem 3PL und einem großen Hersteller beteiligt, die in den ersten sechs Monaten beinahe auseinanderbrach. Es gab einige Gründe für diesen Beinahe-Misserfolg, einschließlich Scope-Misalignment und fehlendem Senior Project Management von beiden Seiten. Überstunden waren rampant, Kundensendungen wurden verpasst, Bestellgenauigkeit litt, und es gab Management-Burnout. Doch weil beide Teams letztlich angemessene Führung ausübten, wurde die Beziehung gerettet und wurde tatsächlich zum Benchmark für starke 3PL-Versender-Beziehungen.

Die Beziehung begann sich zu normalisieren, weil Führung entschied, dass es zu teuer wäre, diese Phase nicht zu erreichen. Sie erkannten die kulturellen Aspekte beider Unternehmen, die sie ursprünglich zur Forming-Phase gebracht hatten. Senior-Mitglieder beider Unternehmen demütigten sich, erkannten ihre Streitbereiche an und nahmen die notwendigen Anpassungen vor. Sie stellten sicher, dass die richtigen Leute im Bus saßen und auf den richtigen Plätzen. Als Ergebnis retteten sie die Beziehung und verhinderten, dass beide Unternehmen viel Geld verloren.

Da die Senior-Teams beider Organisationen weiterhin zusammenarbeiteten, um eine kohärentere und strategischere Beziehung aufzubauen, identifizierten sie zusätzliche Bereiche, in denen sie für gegenseitigen Gewinn zusammenarbeiten konnten. Der 3PL hatte Services, die der Versender brauchte, und sobald diese identifiziert waren, wurden die Partner hochintegriert.

Einige Beziehungen blühen nach dem Sturm auf. Dies ist besonders wahr, wenn Führung darauf bedacht ist, Teammitglieder durch die natürlichen Phasen der Gruppenentwicklung zu führen.

Ich nehme an, dass dies der Grund ist, warum Kindheitsstreitigkeiten in vielen Fällen zu produktiven, lebenslangen Freundschaften und schönen Erinnerungen heranwuchsen. In diesen Fällen gab es gute Führer in Form von Eltern und Erziehungsberechtigten, die uns durch die stürmischen Episoden führten.

Tuckmans Modell zu verstehen bedeutet, zu wissen, wie man die Phasen persönlicher und beruflicher Beziehungen durch unser ganzes Leben navigiert.

Elijah Ray ist Chief Customer Officer bei Sunland Logistics Solutions.