Drei wichtige Erkenntnisse aus der Chipmangelkrise

Im Gegensatz zu mehreren anderen großen Autoherstellern, darunter Ford und General Motors, die in diesem Jahr aufgrund der weltweiten Chipknappheit gezwungen waren, die Produktion zu drosseln, erwartet Toyota als direktes Ergebnis 9,6 Millionen Fahrzeuge auszuliefern – fast 6 % mehr als im Vorjahr wie es seine Lieferkette verwaltet.

Aufgrund der neuen Realität von Komponenten- und Rohstoffknappheit werden Unternehmen weiterhin Schwierigkeiten haben, die Verbrauchernachfrage zu befriedigen. Wir gehen davon aus, dass die Knappheit bei Rohstoffen, einschließlich Reststoffen, Glas, Gummi, Stahl und Aluminium und möglicherweise auch anderer Metalle, in unmittelbarer Zukunft anhält, was bedeutet, dass Komponentenknappheit wahrscheinlich jede Branche treffen wird.

Was können Führungskräfte in der Lieferkette jetzt genau tun, um Umsatzeinbußen aufgrund von Fehlbeständen zu vermeiden, während sich die Wirtschaft erholt und wir uns auf die Weihnachtseinkaufssaison 2021 vorbereiten?

Effektives Inventar- und Nachfragemanagement. Der Schlüssel dafür, dass Toyota den Mangel an Halbleiterchips effektiv bewältigen kann, besteht darin, dass sie sehr eng mit ihrer Lieferantenbasis bis hin zu Tier-3- und Tier-4-Lieferanten integriert sind. Infolgedessen war Toyota in der Lage, den bevorstehenden Mangel an Halbleiterchips und den Anstieg der Verbrauchernachfrage vorherzusehen und zu planen und wichtige Teilebestände zu lagern. Ein Supply-Chain-Leiter muss seinem Team mehrere kritische Fragen stellen:Wie gut ist unsere Sichtbarkeit des Lagerbestands über die gesamte Stückliste der von uns hergestellten Produkte? Sind die Lieferzeiten mit Lieferanten kurz- und langfristig festgelegt und bestätigt worden? Wie genau sind unsere Prognosen, und haben wir darüber nachgedacht, ausgefeiltere Konzepte wie Demand Sensing einzusetzen, um für Veränderungen des Marktes oder des Kaufverhaltens der Verbraucher empfänglich zu sein? Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, Sentiment-Analysen in unsere Nachfragemodelle zu integrieren? Während sich die Wirtschaft erholt und der Nachholbedarf explodiert, werden Unternehmen, die Lösungen für die oben genannten Probleme haben, vor der Kurve landen. Es ist jetzt unerlässlich, mit Cloud-basierter Lieferkettenplanungssoftware zu arbeiten, um Echtzeitdaten über Ihre Lieferkette mit dynamischen Prognosen der Kundennachfrage zu verbinden.

Risikobewertungen von Lieferanten und Komponenten. Weder alle Komponenten noch alle Lieferanten sind gleich. Gehen Sie zurück ans Reißbrett und führen Sie so schnell wie möglich ABC-Analysen für Lieferanten und Rohstoffe durch. Fragen Sie sich, insbesondere nach den Komponenten, die in den A- und B-Bucket fallen? Müssen alle diese Komponenten von einem Lieferanten stammen oder kann ich von mehreren Lieferanten beziehen?

Entwickeln Sie nach Abschluss der Risikobewertungen für alle A- und B-Lieferanten Pläne zur Eindämmung potenzieller Krisen, insbesondere Cyberangriffe, extreme Wetterereignisse und Preisinflation. In unserer aktuellen Halbleiterknappheit sind Autochips oft margenschwach und nicht so rentabel wie solche, die für Unterhaltungselektronik entwickelt wurden. Der Autosektor macht nur 3 % der Kapazität von TSMC aus, während 48 % von Smartphones stammen, sodass Zulieferer immer Apple, Samsung und AMD priorisieren werden. Um die Mischung komplexer zu machen, folgen Autochips anderen Produktionsverfahren und haben andere Herstellungsfristen als Chips für die Unterhaltungselektronik. Als direkte Folge der übermäßigen Abhängigkeit der Autohersteller von TSMC und der schlechten Kommunikation über die Nachfrage der Autohersteller wird die Autoindustrie im Jahr 2021 etwa 110 Milliarden US-Dollar Umsatz verlieren, was durch Risikobewertungen abgemildert worden wäre.

Sicherung der Versorgung und Entwicklung neuer Lieferanten. Nachdem Sie die Engpässe aufgedeckt haben, suchen und sichern Sie das Angebot, um die Nachfrage kurzfristig zu decken. Fragen Sie sich, wie versiert ist mein Beschaffungsteam im Umgang mit Lieferengpässen und Verhandlungen? Weiß es, was die Materialien/Komponenten „kosten sollten“ oder verlassen wir uns auf drei Gebote? Wurden alternative Lieferanten identifiziert und qualifiziert?

Konsolidierung und Single Sourcing waren in den letzten zehn Jahren Treiber für Kosteneinsparungen, aber das letzte Jahr hat uns auf die harte Tour gelehrt, dass auch Diversifizierung ein Gebot der Stunde ist und auf absehbare Zeit auch weiterhin sein wird – mit einer steigenden Zahl von Cyberangriffe auf Lieferketten, geopolitische Probleme, Rohstoffpreiserhöhungen und extreme Wetterereignisse. Der Aufwand und das Geld jetzt in die Erschließung sekundärer Bezugsquellen zu investieren, zahlt sich auf der ganzen Linie durch verbesserte Sicherheit und Preisvorteile aus.

Ein Beispiel:Apples Entwicklung mehrerer Mini-LED-Lieferanten, um die Nachfrage nach der neuen iPad-Pro-Linie und für potenzielle MacBook-Produktlinien in der Zukunft zu bedienen. Apple beschloss, mehrere taiwanesische Mini-LED-Hersteller zu entwickeln, in sie zu investieren und Verträge mit ihnen abzuschließen, um sicherzustellen, dass sie heute über eine ausreichende Versorgung mit Kapazitäten für zukünftiges Wachstum sowie über Widerstandsfähigkeit und Backup-Optionen im Falle einer Tragödie verfügen. AMD hat kürzlich auch seinen Vertrag mit Global Foundries neu verhandelt, um eine jährliche Mindestkapazität festzulegen, damit es sich nicht mit anderen Unternehmen um die Versorgung streiten muss. Ein weiterer kluger Schachzug bestand darin, jegliche Exklusivitätsvertragsterminologie zu entfernen, sodass es im Falle einer Nachfragespitze frei ist, mit anderen Gießereien zusammenzuarbeiten.

Die drei oben beschriebenen Lektionen mögen elementar und sogar gesund erscheinen, aber wie Beispiele aus der Praxis gezeigt haben, wurden diese Strategien von den erfahrensten und anspruchsvollsten globalen Unternehmen ignoriert. Als direktes Ergebnis können Unternehmen, die bei den Grundlagen der Lieferkette führend sind, nun nachhaltiges, profitables Wachstum vorantreiben.

Ishan Sood ist Berater bei GEP, einem Anbieter von Beschaffungs- und Lieferkettenlösungen.