Supply Chain zur strategischen Wettbewerbswaffe transformieren

Wirtschaftstheoretiker preisen das Konzept der Supply Chain als „competitive weapon“ seit so vielen Jahren an, dass sie mittlerweile ein gut bestücktes Arsenal hätten – wenn es wirklich passiert wäre.

Leider macht Aspiration noch keine Strategie, die in die Schlacht geführt werden kann. Zu viele Hindernisse standen der echten Supply-Chain-Harmonisierung im Weg. Ausnahmen bestätigen die Regel – denken Sie an Amazon.com und seinen unerbittlichen Drang nach schneller, zuverlässiger Lieferung von E-Commerce-Bestellungen. Oder Dell Computer, das das Laptop-Zeitalter mit seinem Ansatz zur Produktindividualisierung einläutete. Für den Großteil jedoch blieb die Vorstellung einer fein synchronisierten Supply Chain, die die Konkurrenz in den Schatten stellt, ein ferner Traum.

Steven J. Bowen, Chairman und CEO der Managementberatung Maine Pointe, glaubt, dass dieser Traum Realität werden kann. Er ist Autor von Total Value Optimization: Transforming Your Supply Chain Into (warten Sie ab) a Competitive Weapon.

Bowen ist überzeugt, dass die Aufgabe durch „Total Value Optimization“ (TVO) lösbar ist. Er definiert den Begriff so: „Eine Reihe von Methodiken und Techniken, die es erlauben, eine nachfragegesteuerte Supply Chain aus digitaler Perspektive zu steuern, die ein Maß an Kollaboration, Synchronisation und damit Integration schafft, das Sie zuvor nicht erreichen konnten.“

Atmen Sie durch. Wieder ruft Bowen Ideen auf, die alles andere als neu sind. Tatsächlich, so sagt er, schöpft TVO aus Jahrzehnten alter Technologie und Ideen, einschließlich Lean Six Sigma (Kombination aus Verschwendungsminimierung und strengen Qualitätsmaßstäben) und Fortschritten im Category Management und strategischen Einkauf.

Nehmen Sie diese Blasts from the Past und wenden Sie sie im Zeitalter von Big Data an. Was TVO heute möglich macht, so Bowen, ist die Fähigkeit von Supply-Chain-Managern, Daten aus disparaten Systemen zu sammeln und in „eine informationsreiche Entscheidungsmatrix auf täglicher Basis“ zu transformieren.

Zum ersten Mal, so Bowen, „können Sie dem Lieferanten Ihres Lieferanten die Nachfrage des Kunden Ihres Kunden sofort zeigen. Das ist für mich der Herzschlag der Datenanalyse.“

Tatsächlich, gibt Bowen zu, waren die Daten immer da. Aber manuelle Prozesse und Organisationalsilos hielten Unternehmen davon ab, sie zeitnah zuzugreifen und sinnvoll zu nutzen.

Menschliche Denkweise ändern

Dennoch liegt die wahre Realisierung von TVO nicht in Technologie – ob alt oder neu. Es geht mehr um die Veränderung der menschlichen Denkweise. Bowen sagt, Manager müssen die Idee des „Verhandelns mit Macht und Gewinnen“ aufgeben zugunsten einer, die „dazu beiträgt, Wert über die gesamte Kette zu schaffen, wo alle gewinnen.“

„Win-Win-Lösungen“: wieder ein Buzzword aus ferner Vergangenheit. Was es heute möglich macht, so Bowen, ist der Einsatz raffinierter Datenanalyse, die Unsicherheit und Zweifel menschlicher Interaktionen entfernt und echte Kollaboration auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses von Nachfrage ermöglicht.

„Die Evidenz erlaubt viel bessere Entscheidungen und hilft, unnötige emotionale Reaktionen aus der Gleichung zu nehmen“, sagt Bowen. Er betont das Qualifikationsmerkmal „unnötig“, um die letztendliche Notwendigkeit menschlicher Urteilskraft und Entscheidungsfindung in Angebot und Nachfrageerfüllung anzuerkennen. „Aber je mehr Sie den vollständigen Beweis vorlegen können, sodass alle ihn aus derselben Perspektive verstehen, desto mehr haben Sie eine Formel, wo alle gewinnen. Das ist die Magie der Daten heute – sie ändert das Spiel.“

Datenteilen statt Horten

Eine weitere Praxis, die der Vergangenheit angehören muss: das eifersüchtige Hüten von Daten durch nominelle Supply-Chain-Partner, die fürchten, dass Offenlegung ihrer Zahlen ihre Margen bedroht. „Diese Einstellung muss komplett umgekehrt werden“, sagt Bowen, „zu einer von: ‚Wenn ich mit ihnen teile, helfen sie mir vielleicht, mehr Marge zu machen.‘ Mehr als das Konzept des Ebenbürtigmachens des Spielfelds, fügt er hinzu, geht es darum, ‚das gesamte Spielfeld sichtbar zu machen.‘“

3D-Druck als Schlüsseltechnologie

Für die Idee, die Supply Chain in eine Wettbewerbswaffe zu verwandeln, glaubt Bowen, dass der Einsatz von 3D-Druck (additive Fertigung) zentral ist. Er erlaubt jedem Partner in der Lieferkette, eigene Teile vor Ort und auf Abruf herzustellen, wodurch Überbestände entfallen. Die Technik senkt Fertigungskosten, fördert Individualisierung und beschleunigt Time-to-Market. Und sie reduziert die Anzahl der benötigten Lieferanten drastisch.

Bowen betrachtet Lieferanten als „Value Provider“. Sie alle im Blick zu behalten, vergleicht er mit Brain Mapping – einer Vorstellung, die rasant voranschreitet, aber noch nicht vollständig realisiert ist. Schließlich umfasst selbst die straffste globale Lieferkette wahrscheinlich Tausende Partner, die augenblicklich und im Gleichschritt auf plötzliche Nachfrageverschiebungen reagieren sollen. Für die meisten Unternehmen feuern diese „Synapsen“ noch nicht im Einklang.

Wenn sie es tun, wird der Lieferant mehr als nur Verkäufer von Teilen, Komponenten oder Fertigprodukten. „Wenn Sie ein Value-Added-Supplier sein wollen“, sagt Bowen, „müssen Sie in der Lage sein, zu spüren und zu reagieren, auf eine Weise, die anderen Partnern etwas von Wert liefert.“ Das erfordert nahtlos-schnelle Reaktionen auf sich ständig ändernde Bedingungen in der Lieferkette.

„Der einzige Weg, das zu tun“, fügt Bowen hinzu, „ist eine integrative Sicht mit kollaborativer Beziehung und erweiterter Technologie.“