Einsatz der Lieferkette als „Waffe der Konkurrenz“

Wirtschaftstheoretiker sprechen seit so vielen Jahren über das Konzept der Lieferkette als „Waffe im Wettbewerb“, dass sie, wenn sie wirklich passieren würde, inzwischen über ein gut sortiertes Arsenal verfügen würden.

Leider führt das Streben nicht zu einer Strategie, die in den Kampf gezogen werden kann. Zu viele Hindernisse standen einer echten Harmonisierung der Lieferkette im Weg. Es gelten bestimmte Ausnahmen – denken Sie an Amazon.com und seinen unermüdlichen Einsatz für eine schnelle und zuverlässige Lieferung von E-Commerce-Bestellungen. Oder Dell Computer, das mit seinem Ansatz zur Produktanpassung dazu beigetragen hat, das Zeitalter des Laptops einzuläuten. Die Idee einer fein synchronisierten Lieferkette, die die Konkurrenz begräbt, ist jedoch größtenteils ein ferner Traum geblieben.

Steven J. Bowen, Chairman und Chief Executive Officer der Unternehmensberatung Maine Pointe, glaubt, dass Träume wahr werden können. Er ist Autor von Total Value Optimization:Transforming Your Supply Chain in (Warte darauf) eine Wettbewerbswaffe.

Bowen glaubt, dass die Aufgabe durch die Anwendung der „Gesamtwertoptimierung“ oder TVO gelöst werden kann. Er definiert den Begriff wie folgt:„Eine Reihe von Methoden und Techniken, die es Ihnen ermöglichen, eine bedarfsorientierte Lieferkette aus einer digitalbasierten Perspektive voranzutreiben, die ein Maß an Zusammenarbeit, Synchronisation und damit Integration schafft, das Sie zuvor nicht erreichen konnten .”

Hol erstmal Luft. Auch hier scheint Bowen Ideen hervorzurufen, die alles andere als neu sind. Er sagt, dass TVO auf jahrzehntelange alte Technologien und Ideen zurückgreift, darunter Lean Six Sigma (die Minimierung von Verschwendung mit strengen Qualitätsmaßnahmen kombiniert) und Fortschritte im Kategoriemanagement und im strategischen Einkauf.

Nehmen Sie jetzt diese Explosionen aus der Vergangenheit und wenden Sie sie im Zeitalter von Big Data an. Was TVO heute möglich macht, sagt Bowen, ist die Fähigkeit von Supply-Chain-Managern, Daten aus unterschiedlichen Systemen zu sammeln und sie täglich in „eine informationsreiche Entscheidungsmatrix“ umzuwandeln.

Zum ersten Mal, sagt Bowen, „können Sie dem Lieferanten Ihres Lieferanten sofort die Nachfrage Ihres Kunden zeigen. Das ist für mich der Herzensbrecher der Datenanalyse.“

In Wahrheit, gibt Bowen zu, waren die Daten immer da. Aber manuelle Prozesse und organisatorische Silos hinderten Unternehmen daran, rechtzeitig darauf zuzugreifen und einen Sinn daraus zu ziehen.

Die wahre Verwirklichung von TVO liegt jedoch nicht in der Technologie, ob alt oder neu. Es geht eher darum, die menschliche Denkweise zu ändern. Bowen sagt, Manager müssen die Idee „mit Macht verhandeln und gewinnen“ zugunsten einer Idee aufgeben, die „zur Wertschöpfung in der gesamten Kette beiträgt, bei der jeder gewinnt“.

„Win-Win-Lösungen“:wieder ein Schlagwort aus der fernen Vergangenheit. Was dies heute möglich macht, ist Bowens Ansicht nach der Einsatz ausgeklügelter Datenanalysen, die die Unsicherheit und die Zweifel, die menschliche Interaktionen begleiten, beseitigen und eine echte Zusammenarbeit basierend auf einem gemeinsamen Verständnis der Nachfrage ermöglichen.

„Die Beweise ermöglichen es Ihnen, viel bessere Entscheidungen zu treffen und unnötige emotionale Reaktionen aus der Gleichung zu nehmen“, sagt Bowen. Er betont, dass die Bezeichnung „unnötig“ ist, um die letztendliche Notwendigkeit menschlicher Urteils- und Entscheidungsfindung bei der Erfüllung von Angebot und Nachfrage anzuerkennen. „Aber je mehr Sie die vollständigen Beweise präsentieren können, damit jeder sie aus der gleichen Perspektive versteht, desto mehr haben Sie eine Formel, bei der jeder gewinnt“, sagt er. „Das ist die Magie der heutigen Daten – sie verändert das Spiel.“

Eine weitere Praxis, die auf der Strecke bleiben muss, ist die eifersüchtige Bewachung von Daten durch nominelle Lieferkettenpartner, die befürchten, dass die Offenlegung ihrer Zahlen ihre Margen irgendwie gefährden könnte. „Diese Einstellung muss komplett in die andere Richtung gedreht werden“, sagt Bowen, „zu einer von:‚Wenn ich sie mit ihnen teile, helfen sie mir vielleicht, mehr zu machen Rand." Er fügt hinzu, dass es nicht nur darum geht, das Spielfeld zu ebnen, sondern „das gesamte Spielfeld sichtbar zu machen“.

Was die Idee angeht, die Lieferkette in eine wettbewerbsfähige Waffe zu verwandeln, hält Bowen den Einsatz von 3D-Druck oder additiver Fertigung für entscheidend. Es ermöglicht jedem Partner in der Lieferkette, seine eigenen Teile vor Ort und auf Abruf herzustellen, wodurch Überbestände vermieden werden. Die Technik senkt die Herstellungskosten, fördert die Anpassung und beschleunigt die Entwicklung des Produkts zur Marktreife. Und es reduziert die Anzahl der für die Umsetzung erforderlichen Lieferanten erheblich.

Bowen betrachtet Lieferanten als „Wertgeber“. Sie alle im Auge zu behalten, sagt er, ähnelt dem Brain-Mapping, einer Idee, die schnell voranschreitet, aber noch nicht vollständig realisiert werden muss. Schließlich wird selbst die stromlinienförmigste globale Lieferkette wahrscheinlich Tausende von Partnern umfassen, von denen erwartet wird, dass sie sofort und im Gleichschritt auf plötzliche Nachfrageverschiebungen reagieren. Für die meisten Unternehmen feuern diese „Synapsen“ heute noch nicht im Einklang.

Wenn sie dies tun, wird der Lieferant mehr als nur ein Verkäufer von Teilen, Komponenten oder Fertigprodukten. „Wenn Sie ein Mehrwertlieferant sein wollen“, sagt Bowen, „müssen Sie in der Lage sein, auf eine Weise zu spüren und darauf zu reagieren, die anderen Partnern etwas Wertvolles bietet.“ Das erfordert nahezu sofortige Reaktionen auf sich ständig ändernde Bedingungen in der Lieferkette.

„Der einzige Weg, dies zu tun“, fügt Bowen hinzu, „ist eine integrative Sichtweise mit einer kollaborativen Beziehung und verbesserter Technologie.“