Resiliente Lieferketten durch strategische Ausrichtung aufbauen

Lieferketten sind das Lebensblut jedes Unternehmens. Doch Störungen sind ein unvermeidlicher Teil des globalen Geschäfts. Ob es sich um eine verheerende Naturkatastrophe wie Hurrikan Michael 2018 oder politische Ereignisse wie die jüngsten Handelskriege handelt – es ist eine Frage des Wann, nicht des Ob, wann die nächste Unterbrechung eintritt.

Wie das Sprichwort sagt, leben wir in einer globalen Wirtschaft. Globale Lieferketten haben verlängerte Pipelines und größere Komplexität und sind daher anfälliger für Störungen wie Naturkatastrophen, Lieferantenprobleme sowie wirtschaftliche und politische Instabilität. Je größer der Fußabdruck einer Lieferkette, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sie einem oder mehreren dieser widrigen Ereignisse ausgesetzt ist.

Der japanische Tsunami 2011 zwang General Motors, Werke in den USA aufgrund von Teileengpässen von Lieferanten in Japan zu schließen. Das Unternehmen hatte den kostspieligen Fehler begangen, die Identität und den Standort von Lieferanten niedrigerer Stufen nicht gut im Griff zu haben. Die Kosten für GM beliefen sich Berichten zufolge auf Millionen Dollar. Seither hat es Gegenmaßnahmen implementiert, aber das Ereignis diente als wertvolle Lektion über die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes zum Lieferkettenrisikomanagement.

Mit Cyberangriffen auf einem Allzeithoch und Terrorismus als ständiger Bedrohung zieht Supply-Chain-Risikomanagement nicht nur die Aufmerksamkeit globaler Giganten auf sich, sondern auch von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), von denen viele primär inländische Lieferketten betreiben.

Proaktives statt reaktives Risikomanagement

Die meisten Unternehmen reagieren auf Störungen, indem sie nachträglich reagieren. Sehr wenig Offensive wird eingesetzt. Doch das alte Sprichwort, dass „die beste Verteidigung eine gute Offensive ist“, ist ein kluger Ansatz für effektive Risikominderung.

Die Wahl der besten Strategie kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg bedeuten.

Machen Sie keinen Fehler: Risikomanagement muss auf strategischer Ebene beginnen. Es kann Organisationen ermöglichen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger geschickten Rivalen zu erlangen, indem sie Marktanteile gewinnen, wenn eine Lieferkettenstörung auftritt.

Deshalb machen viele führende Organisationen Lieferkettenagilität zu einer strategischen Priorität. Das Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell ist der weltweit führende Lieferkettenrahmen, der Geschäftsprozesse, Leistungsmetriken, Praktiken und persönliche Fähigkeiten in eine einheitliche Struktur verbindet. Es definiert Lieferkettenagilität als „die Fähigkeit, auf externe Einflüsse zu reagieren, [und] die Fähigkeit, auf Marktveränderungen zu reagieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen oder zu erhalten.“

Agilität ist eines von fünf SCOR-Attributen, die verwendet werden, um Lieferkettenleistung mit der Geschäftsstrategie zu priorisieren und auszurichten. So wie man ein Bankkonto mit Standardmerkmalen wie Kontotyp, Saldo und Zinssatz beschreiben würde, benötigt eine Lieferkette standardisierte identifizierende Merkmale. SCOR verwendet Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Agilität, Kosten und Asset-Management-Performance-Attribute, um eine Lieferkettenstrategie zu beschreiben.

Beispiele agiler Lieferketten

Apple und Honda sind zwei Beispiele erfolgreicher Unternehmen mit agilen Lieferketten. Automobilinsider führen Hondas Fabriklayout zurück, das die Produktion verschiedener Modelle ermöglicht – im Gegensatz zum Wettbewerberansatz, Werke einem spezifischen Modell zu widmen –, was dem Unternehmen ermöglichte, die Rezession 2008 relativ unbeschadet zu überstehen.

Stellen Sie sich olympisches Rudern vor. Wenn nur ein Ruderer aus dem Takt gerät, wirkt sich dies nachteilig auf das gesamte Boot aus. Während Supply-Chain-Management keine olympische Disziplin ist, nutzen führende Unternehmen wie Amazon, Apple, McDonald’s und Procter & Gamble es erfolgreich, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Strategische Ausrichtung als Erfolgsfaktor

Lieferketten, die strategisch aus dem Takt sind, werden auch taktisch fehlausgerichtet sein. Sie haben einen herausfordernden Weg vor sich, wenn es um die Implementierung effektiver Risikomanagementprogramme geht. Ein Unternehmenskunde könnte beispielsweise Agilität als oberste Wettbewerbsriorität für eine bestimmte Produktfamilie wählen. Wenn aber Schlüssellieferanten primär auf Kostenbasis konkurrieren, führt diese Diskrepanz zu suboptimalen Entscheidungen. Lieferanten werden ihre Ressourcen und Investitionsentscheidungen wahrscheinlich zugunsten von Projekten priorisieren, die die Kostensenkung vorantreiben, statt Risikominderung.

Im Gegenteil bietet eine ausgerichtete Lieferkette erhebliche Chancen, Wettbewerbsvorteile für die Lieferkette als Ganzes zu erlangen. Alle sind auf derselben Seite, und die End-to-End-Lieferkette ist auf überlegene Leistung in Agilität abgestimmt. In diesem Szenario arbeiten wichtige Handelspartner zusammen und teilen Informationen wie Leistungsmaße und Metriken. Risikomanagement wird zu einem fortlaufenden Agendapunkt im gesamten Lieferkettennetzwerk, mit geeigneten Key Performance Indicators, die gemessen, überwacht und kontinuierlich verbessert werden.

(Hinweis: Für diese Diskussion bedeutet überlegene Leistung, in den oberen 10 % der Peer-Group für eine bestimmte Level-1-Strategiemetrik zu ranken, wie durch eine wettbewerbsorientierte Lieferketten-Benchmarking-Studie wie SCORmark bestimmt. SCOR Level-1 strategische Agilitätsmetriken umfassen Anpassungsfähigkeit und gesamtwertiges Risiko.)

Dieser strategische Ausrichtungsansatz ist am ehesten auf Schlüssellieferanten anwendbar, einschließlich strategischer Partner. Für Commodity-Lieferanten mit undifferenzierten Produkten wie Standardbefestigungen oder Wellpappkartons ist die primäre Konkurrenz auf Preisbasis eine logische Wahl, unabhängig von der Lieferkettenstrategie des Unternehmenskunden.

Unterstützung für KMU durch Corporate Mentoring

Viele Lieferanten fallen in die KMU-Kategorie, die typischerweise durch schlanke Managementstrukturen, wenig oder keine industrielle Ingenieurskompetenz, knappe Budgets und eine Tendenz zum Feuerlöschen charakterisiert ist. Folglich fehlen KMU die notwendigen Ressourcen, um unabhängig Leistungsinitiativen wie ein Lieferkettenrisikomanagementprogramm zu verfolgen.

Die Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die eine Lösung für Lieferantenentwicklung und Risikomanagement anbietet: das Corporate Mentoring Program (CMP). CMP wird stark vom SCOR-Rahmen beeinflusst und ist darauf ausgelegt, KMU dabei zu helfen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und die Leiter zu strategischen Partnerschaften mit Kunden zu erklimmen.

Die CMP-Lieferanten-Lieferkettenleistungsreife basiert auf progressiver Einbindung in fünf Implementierungsphasen. Die Lieferkettenleistungsreife wird auf drei Ebenen zertifiziert: Bronze, Silber und Gold. Lieferanten, die die CMP-Stufe 3 Gold-Zertifizierung erreichen, haben alle Programmausbildungen und Coaching-Dienste erhalten und durch Live-Implementierung messbare Verbesserungen in der Lieferkettenleistung demonstriert.

DMSCA wird von Unternehmensmitgliedern wie Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick & Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning und Siemens unterstützt.

Lieferanten Werkzeuge, Techniken und Strategien vorzustellen, die sie sonst nicht kennen und nicht selbst maximieren könnten, ist ein Gewinn für beide Seiten – Kunden und Lieferanten. Erstens lernen Lieferanten, effizienter zu werden, was zu verbesserten Endergebnissen führt. Zweitens steigt mit wachsender Fähigkeit der Lieferanten die Chance, das Geschäft auszuwachsen und zu gedeihen. Drittens reduziert die Zusammenarbeit mit fähigen Lieferanten, deren Strategien mit dem Kunden ausgerichtet sind, Lieferkettenrisiko und stärkt Resilienz.

Die Quintessenz ist: Eine großartige Lieferkette ist eine resiliente Lieferkette, die plötzliche unerwartete Störungen reibungslos bewältigen kann. Dies geschieht, wenn Lieferkettenstrategien im Einklang sind.

Jeffrey Miller leitet Coaching, Ausbildung und Training für DMSCAs Corporate Mentoring Program (CMP) und ist Gründer und Managing Principal von Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton ist Gründer und CEO von DMSCA.