Stärkung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette durch strategische Ausrichtung

Lieferketten sind das Lebenselixier eines jeden Unternehmens. Dennoch sind Störungen ein unvermeidlicher Bestandteil der weltweiten Geschäftstätigkeit. Ob es eine verheerende Naturkatastrophe wie der Hurrikan Michael 2018 oder politische Ereignisse wie die jüngsten Handelskriege sind, es ist eine Frage, wann und nicht ob die nächste Unterbrechung stattfindet.

Wie das Sprichwort sagt, leben wir in einer globalen Wirtschaft. Globale Lieferketten haben verlängerte Pipelines und eine größere Komplexität und sind daher anfälliger für Störungen wie Naturkatastrophen, Lieferantenprobleme sowie wirtschaftliche und politische Instabilität. Je größer der Fußabdruck einer Lieferkette ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie mit einem oder mehreren dieser unerwünschten Ereignisse konfrontiert wird.

Der japanische Tsunami von 2011 zwang General Motors, Werke in den USA aufgrund von Teileknappheit bei Zulieferern in Japan zu schließen. Das Unternehmen hatte den kostspieligen Fehler begangen, die Identität und den Standort von Zulieferern der unteren Ebene nicht im Griff zu haben. Die Kosten für GM sollen sich in Millionenhöhe belaufen. Seitdem wurden Gegenmaßnahmen ergriffen, aber die Veranstaltung war eine wertvolle Lektion über die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes für das Risikomanagement in der Lieferkette.

Angesichts von Cyberangriffen auf einem Allzeithoch und Terrorismus als ständiger Bedrohung erregt das Supply-Chain-Risikomanagement nicht nur die Aufmerksamkeit globaler Giganten, sondern auch kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), von denen viele hauptsächlich inländische Lieferketten betreiben.

Die meisten Unternehmen reagieren auf Störungen, indem sie im Nachhinein reagieren. Es wird sehr wenig Beleidigung eingesetzt. Doch das alte Sprichwort „Die beste Verteidigung ist ein guter Angriff“ ist ein kluger Ansatz zur effektiven Risikominderung.

Die Wahl der besten Strategie kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen.

Machen Sie keinen Fehler:Risikomanagement muss auf strategischer Ebene beginnen. Es kann Unternehmen ermöglichen, sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger erfahrenen Konkurrenten zu verschaffen, indem sie den Marktanteil erhöhen, wenn eine Unterbrechung der Lieferkette auftritt.

Aus diesem Grund machen viele führende Unternehmen die Agilität der Lieferkette zu einer strategischen Priorität. Das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell ist das weltweit führende Supply-Chain-Framework, das Geschäftsprozesse, Leistungskennzahlen, Praktiken und Mitarbeiterkompetenzen zu einer einheitlichen Struktur verbindet. Es definiert Agilität der Lieferkette „als die Fähigkeit, auf externe Einflüsse zu reagieren, [und] die Fähigkeit, auf Marktveränderungen zu reagieren, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen oder zu erhalten.“

Agilität ist eines von fünf SCOR-Attributen, die verwendet werden, um die Leistung der Lieferkette zu priorisieren und an der Geschäftsstrategie auszurichten. So wie man ein Bankkonto mit Standardmerkmalen wie Kontoart, Saldo und Zinssatz beschreiben würde, erfordert eine Lieferkette Standardidentifikationsmerkmale. SCOR verwendet die Leistungsmerkmale Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Agilität, Kosten und Asset-Management, um eine Lieferkettenstrategie zu beschreiben.

Apple und Honda sind zwei Beispiele für erfolgreiche Unternehmen mit agilen Lieferketten. Automobil-Insider schreiben Hondas Fabrikplanung zu, eine Vielzahl von Modellen zu produzieren, im Gegensatz zu dem Ansatz der Wettbewerber, Werke für ein bestimmtes Modell zu widmen, damit das Unternehmen die Rezession von 2008 relativ unbeschadet überstehen konnte.

Stellen Sie sich vor, Sie nehmen am olympischen Rudern teil. Wenn nur ein Rudergerät nicht synchron ist, wirkt sich dies nachteilig auf das gesamte Boot aus. Obwohl Supply Chain Management kein olympisches Ereignis ist, nutzen führende Unternehmen wie Amazon, Apple, McDonald's und Procter &Gamble es erfolgreich, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Strategisch nicht synchrone Lieferketten werden auch taktisch falsch ausgerichtet. Sie haben einen anspruchsvollen Weg vor sich, wenn es um die Umsetzung wirksamer Risikomanagementprogramme geht. Ein Firmenkunde könnte sich beispielsweise dafür entscheiden, Agilität zu seiner obersten Wettbewerbspriorität für eine bestimmte Produktfamilie zu machen. Wenn jedoch wichtige Lieferanten hauptsächlich auf der Grundlage der Kosten konkurrieren, führt diese Diskrepanz zu suboptimalen Entscheidungen. Lieferanten werden ihre Ressourcen und Investitionsentscheidungen höchstwahrscheinlich zugunsten von Projekten priorisieren, bei denen die Nadel eher auf Kostensenkung als auf Risikominderung ausgerichtet ist.

Umgekehrt bietet eine ausgerichtete Lieferkette erhebliche Chancen, Wettbewerbsvorteile für die gesamte Lieferkette zu erzielen. Alle sind sich einig, und die End-to-End-Lieferkette ist darauf ausgerichtet, eine überlegene Leistung in Bezug auf Agilität zu erzielen. In diesem Szenario arbeiten wichtige Handelspartner zusammen und tauschen Informationen wie Leistungskennzahlen und Metriken aus. Das Risikomanagement wird zu einem ständigen Tagesordnungspunkt im gesamten Lieferkettennetzwerk mit geeigneten Leistungskennzahlen, die gemessen, überwacht und kontinuierlich verbessert werden.

(Hinweis: Für die Zwecke dieser Diskussion bedeutet überlegene Leistung, in einer bestimmten strategischen Metrik der Stufe 1 zu den besten 10 % der eigenen Vergleichsgruppe zu gehören, wie durch eine wettbewerbsfähige Lieferketten-Benchmarking-Studie wie SCORmark bestimmt wurde. Strategische Agilitätsmetriken der SCOR-Stufe 1 umfassen Anpassungsfähigkeit und den Gesamtwert des Risikos.)

Dieser Ansatz der strategischen Ausrichtung ist am besten auf Schlüssellieferanten anwendbar, einschließlich strategischer Partner. Für Anbieter von Massenartikeln mit undifferenzierten Produkten wie Standardverschlüssen oder Wellpappekartons ist der Wettbewerb hauptsächlich über den Preis eine logische Wahl, unabhängig von der Lieferkettenstrategie des Unternehmenskunden.

Viele Zulieferer fallen in die SMB-Kategorie, die sich typischerweise durch dünnes Management, wenig oder gar kein Talent für Wirtschaftsingenieure, knappe Budgets und eine Tendenz zur Brandbekämpfung auszeichnet. Folglich fehlt es KMUs an der nötigen Leistung, um eigenständig leistungsorientierte Initiativen wie ein Supply-Chain-Risikomanagementprogramm zu verfolgen.

Die Diversity Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) ist eine gemeinnützige Mitgliederorganisation, die eine Lösung für die Lieferantenentwicklung und das Risikomanagement namens Corporate Mentoring Program (CMP) anbietet. CMP wird stark vom SCOR-Framework beeinflusst und soll KMUs helfen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und die Leiter zu strategischen Partnerschaften mit Kunden aufzusteigen.

CMP Supplier Supply Chain Performance Maturity basiert auf einem fortschreitenden Engagement in fünf Implementierungsphasen. Der Reifegrad der Lieferkette ist auf drei Stufen zertifiziert; Bronze, Silber und Gold. Lieferanten, die die CMP Level 3 Gold-Zertifizierung erreichen, haben alle Schulungs- und Coaching-Dienste des Programms erhalten und durch Live-Implementierung messbare Verbesserungen der Lieferkettenleistung nachgewiesen.

DMSCA wird von Firmenmitgliedern wie Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning und Siemens unterstützt.

Lieferanten mit Tools, Techniken und Strategien vertraut zu machen, die sie sonst nicht kennen und die sie alleine nicht maximieren könnten, ist sowohl für Kunden als auch für Lieferanten eine Win-Win-Situation. Erstens lernen Lieferanten, effizienter zu werden, was zu verbesserten Endergebnissen führt. Zweitens steigt die Chance, das Geschäft auszubauen und zu gedeihen, wenn Lieferanten ihre Fähigkeiten aufbauen. Drittens reduziert die Zusammenarbeit mit fähigen Lieferanten, deren Strategien auf den Kunden abgestimmt sind, das Lieferkettenrisiko und erhöht die Widerstandsfähigkeit.

Unterm Strich ist eine großartige Lieferkette eine belastbare Lieferkette, die mit plötzlichen unerwarteten Störungen problemlos umgehen kann. Dies tritt auf, wenn die Supply-Chain-Strategien synchron sind.

Jeffrey Miller leitet Coaching, Ausbildung und Training für das Corporate Mentoring Program (CMP) von DMSCA und ist Gründer und geschäftsführender Direktor von Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton ist der Gründer und CEO von DMSCA.