Drei Strategien zum Aufbau von Widerstandsfähigkeit in Ihrer Lieferkette

In den letzten drei Wochen habe ich mit leitenden Angestellten von Dutzenden von Unternehmen darüber gesprochen, wie sie die Geschäftskontinuität während der COVID-19-Krise managen. Ihre Erkenntnisse waren konsistent.

Es ist klar, dass Reaktion keine Strategie ist. Heute haben wir die COVID-19-Krise. Letztes Jahr hatten wir Handelskriege und Zölle. Zuvor gab es Bauteilengpässe. Unterbrechungen der Lieferkette sind im Überfluss vorhanden; Sicher ist nur, dass es in Zukunft noch mehr geben wird. Die wichtigste Lektion:Unternehmen, die eine proaktive Resilienzplanung hatten und im Voraus gehandelt haben, um strukturelle Risiken in ihren Lieferketten zu mindern, sind diejenigen, die weitaus besser damit fertig werden als andere.

Hier sind drei Strategien zum Aufbau von Widerstandsfähigkeit in Ihrer Lieferkette:

Quellen diversifizieren. Obwohl es sich um einen offensichtlichen ersten Schritt zur Risikominderung handelt, führen viele Unternehmen erhebliche Teile ihres Lieferportfolios mit Single Points of Failure. Unternehmen müssen ihre Abhängigkeit von der Beschaffung von einem einzigen Lieferanten, einer Region oder einem Land beseitigen. Denken Sie daran, dass das Erdbeben und der Tsunami von Tohoku im Jahr 2011 die globale Automobilindustrie lahmlegten, da es in Japan eine große Konzentration von Herstellern von Automobilteilen und -zubehör gab.

Eine einfache, aber effektive Strategie besteht darin, für jede Komponente eine Kombination aus Nearshore- und Offshore-Lieferanten zu haben. Eine umfassendere Strategie besteht darin, regionale Lieferketten zu entwickeln, die Produkte innerhalb einer Region beschaffen und vertreiben, aber auch Redundanzen aufbauen können, damit bei Störungen in einer Region Lieferanten aus anderen Regionen verstärkt werden können.

Diversifikation verringert das Risiko. Wenn Sie eine Konzentration von Lieferanten mit einem hohen Risiko eines finanziellen Zahlungsausfalls haben, ist es ratsam, alternative Quellen zu qualifizieren, die auf einer stärkeren finanziellen Grundlage stehen.

Bilden Sie Reserven, um Stöße zu absorbieren. Die üblichen Bestandsoptimierungs- und Sicherheitsbestandsberechnungen können das Element des strukturellen Risikos vernachlässigen. Aufbauend auf dem Konzept, Single Points of Failure zu eliminieren, ist es ratsam, Sicherheitsvorräte für den Notfall zu führen, insbesondere für Teile mit geringer Stückzahl, die die Verfügbarkeit hochwertiger Funktionen beeinträchtigen könnten. Im Allgemeinen müssen Sie Bestandspläne entwickeln, um die Versorgung über einen langen Zeitraum hinweg sicherzustellen und mögliche Engpässe sowie Veralterung zu berücksichtigen.

Im März hat das US-Verteidigungsministerium rund 5 Millionen Masken und 2.000 Atemschutzmasken aus seinem Bestand freigegeben, um den Staaten bei der Bekämpfung der COVID-19-Krise zu helfen. Strategische Reserven bleiben bis zur Krise weitgehend unbemerkt. Die Strategische Erdölreserve der USA fasst fast 800 Millionen Barrel Treibstoff als Notvorrat, der von Zeit zu Zeit angezapft wird. Der Wert strategischer Reserven ist in den letzten Jahren deutlich geworden.

Strategische Reserven sollen vor sogenannten „Black Swan“-Ereignissen schützen, die selten sind, aber eine existenzielle Bedrohung für das Geschäft darstellen können. Fragen Sie sich bei der Betrachtung strategischer Reserven:Welche Materialien sind für den Schutz des Gesamtgeschäfts unerlässlich? Und wie lange könnte es dauern, um zu reagieren und sich zu erholen?

Allgemeiner betrachtet kann das Konzept der strategischen Reserven über das bloße Halten von strategischen Vorräten hinaus angewendet werden. Jeder Einkaufsveteran wird Ihnen sagen, dass es in Krisenzeiten die strategische Beziehung ists das macht den Unterschied. Jedes Geschäft baut auf Beziehungen auf – mit Ihren Kunden, Ihren Partnern und Ihren Lieferanten. Der Aufbau von Beziehungen braucht Zeit und erfordert Gegenseitigkeit. Betrachten Sie Gefallen, die Sie Ihren Partnern erweisen, als strategische Reserven des guten Willens.

Agil voraussagen, erkennen und reagieren. Die leistungsstärksten Beschaffungsteams arbeiten mit einer „Outside-In“-Mentalität. Sie bleiben auf dem Laufenden über Markttrends für ihre Kunden, Produkte, Lieferanten, die neuesten Designpraktiken und aufkommende Technologietrends. Sie abonnieren Content-Dienste, die dazu beitragen, solche Erkenntnisse zu konsolidieren, Chancen und Risiken zu antizipieren und lange vor ihren Konkurrenten proaktive Maßnahmen zu ergreifen.

Sie können beispielsweise das Ende der Lebensdauer basierend auf typischen Teilelebensdauern oder Lieferantenhinweisen vorhersehen und Maßnahmen zur Minderung der Auswirkungen ergreifen. Oder Sie können Frühindikatoren für die finanzielle Gesundheit eines Lieferanten überwachen, um das Ausfallrisiko zu antizipieren.

Darüber hinaus müssen wir auf einzelne Quellen achten, die durch die Wellenwirkung anderer Risiken entstehen könnten. Beispielsweise führt ein finanzieller Ausfall oder die Überalterung einer Quelle innerhalb einer Komponente mit zwei Quellen zu einer risikoreichen Situation mit einer einzigen Quelle.

Kognitive Sourcing-Plattformen verfolgen Trends und Wendepunkte in Bezug auf Nachfrage, Vorlaufzeit, Kosten, finanzielle Gesundheit der Lieferanten und Lieferantenkonsolidierung über zahlreiche Rohstoffe hinweg, um Unternehmen dabei zu unterstützen, Marktveränderungen frühzeitig zu erkennen und präventive Maßnahmen zu ergreifen.

Es wird immer Ereignisse geben, die unerwartet waren. Die besten Performer etablieren jedoch Prozesse mit positiven Lernzyklen. Wenn solche Ereignisse auftreten, fragen sie:

• Wann wussten wir es zum ersten Mal?
• Wann hätten wir es früher wissen können?
• Was könnten wir in Zukunft tun, um solche Ereignisse zu antizipieren?
• Welche Maßnahmen können wir frühestens ergreifen, um die Auswirkungen in Zukunft zu mildern?

Antworten auf diese Fragen können verwendet werden, um neue Erkennungsmechanismen, zusätzliche Notfallpläne und Reaktionsbücher zu erstellen.

Wie wir gesehen haben, ist es wichtig, das strukturelle Risiko in Ihrem gesamten Angebotsportfolio zu erkennen und klare Handlungsanweisungen zu erstellen, wann und wie auf eine Vielzahl von Risikoereignissen zu reagieren ist. Führungskräfte kategorisieren die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken, die mit jedem Teil oder Produkt verbunden sind, um vier Risikoarten zu identifizieren:routinemäßige Störungen, Ereignisse mit mittlerem Risiko, Ereignisse des schwarzen Schwans und strukturelle Mängel.

Strukturelle Risiken in Ihrem gesamten Angebotsportfolio abbilden

Routinestörungen sind häufige, aber geringe Auswirkungen, wie unerwartete Nachfrage, Hafenverzögerungen und begrenzte Werksschließungen. Solche Ereignisse gehören zum Tagesgeschäft und müssen automatisch verarbeitet werden, mit Eventualitäten wie Sicherheitsbeständen und automatisierter Neuplanung. Ereignisse mit mittlerem Risiko erfordern sowohl proaktive Maßnahmen wie die Nutzung der Vielfalt alternativer Quellen als auch reaktive Maßnahmen wie die Beschleunigung von Lieferungen, gefolgt von Verschiebungen der Beschaffungsaufteilungen. Reaktionen auf Black-Swan-Ereignisse hängen sowohl von der Robustheit Ihres Liefernetzwerks als auch von der Stärke Ihrer Lieferantenbeziehungen ab. Schließlich versteht es sich von selbst, dass eine proaktive Bewertung des strukturellen Risikos bei Ereignissen mit hohen Auswirkungen, die auch sehr wahrscheinlich sind, Fehler aufdecken kann. Beispiele hierfür sind Komponenten aus einer einzigen Quelle, die sich dem Ende ihrer Lebensdauer nähern, oder solche, die von Lieferanten mit hohem finanziellen Ausfallrisiko bezogen werden. Solche Situationen müssen sofort beseitigt werden.

Bei der digitalen Transformation geht es nicht um die eine oder andere glänzende Technologie. Es geht darum, eine umfassende Fähigkeit für informiertes und rechtzeitiges Handeln aufzubauen. Informationssysteme müssen auf Prozessen basieren, die die Datenintegrität kontinuierlich aufrechterhalten. Datengesteuerte Erkenntnisse und Entscheidungen sorgen für eine überragende Leistung. Die Erfahrung zeigt, dass die digitale Transformation im Direct Sourcing nachhaltige Margenverbesserungen von mehr als 3 % sowie eine Verbesserung der Agilität und Risikominderung um 60 % oder mehr bewirken kann.

Adeel Najmi ist Chief Product Officer bei LevaData.