3 bewährte Strategien für den Aufbau einer resilienten Lieferkette

In den letzten drei Wochen habe ich mit Führungskräften von Dutzenden Unternehmen darüber gesprochen, wie sie die Geschäftskontinuität während der COVID-19-Krise managen. Ihre Einsichten waren konsistent.

Es ist klar: Reaktion ist keine Strategie. Heute haben wir die COVID-19-Krise. Letztes Jahr hatten wir Handelskriege und Zölle. Davor gab es Komponentenknappheit. Lieferkettenstörungen sind allgegenwärtig; die einzige Gewissheit ist, dass es in Zukunft mehr geben wird. Die zentrale Lektion: Unternehmen, die proaktive Resilienzplanung hatten und im Voraus handelten, um strukturelle Risiken aus ihren Lieferketten zu mindern, kommen weit besser zurecht als andere.

Drei Strategien für Lieferkettenresilienz

1. Quellen diversifizieren

Trotz eines offensichtlichen ersten Schritts zur Risikominderung führen viele Unternehmen signifikante Teile ihrer Lieferportfolios mit Single Points of Failure. Unternehmen müssen ihre Abhängigkeit von der Beschaffung bei einem einzelnen Lieferanten, einer Region oder einem Land beseitigen. Erinnern Sie sich: Das Tohoku-Erdbeben und der Tsunami 2011 lahmten die globale Automobilindustrie, weil es eine große Konzentration von Automobilteile- und Zubehörherstellern in Japan gab.

Eine einfache, aber effektive Strategie ist, für jede Komponente eine Kombination aus Nearshore- und Offshore-Lieferanten zu haben. Eine umfassendere Strategie ist die Entwicklung regionaler Lieferketten, die Produkte innerhalb einer Region beschaffen und vertreiben, aber auch Redundanz aufbauen können, sodass, wenn eine Region gestört wird, Lieferanten aus anderen Regionen einspringen können.

Diversifizierung verringert das Risiko. Wenn Sie eine Konzentration von Lieferanten mit hohem Risiko eines finanziellen Ausfalls haben, ist es ratsam, alternative Quellen zu qualifizieren, die auf stärkerer finanzieller Basis stehen.

2. Reserven aufbauen, um Schocks abzufedern

Die üblichen Bestandsoptimierungs- und Sicherheitsbestandsberechnungen können das Element des strukturellen Risikos vernachlässigen. Aufbauend auf dem Konzept der Beseitigung von Single Points of Failure ist es ratsam, Kontingenz-Sicherheitsbestände zu führen, besonders für Niedrigvolumen-Teile, die die Verfügbarkeit von High-Value-Features beeinflussen könnten. Im Allgemeinen müssen Sie Bestandspläne entwickeln, die die Versorgung über einen langen Horizont sichern, unter Berücksichtigung möglicher Engpässe sowie Obsoleszenz.

Im März veröffentlichte das US-Verteidigungsministerium rund 5 Millionen Masken und 2.000 Atemschutzgeräte aus seinem Vorrat, um den Bundesstaaten bei der Bekämpfung der COVID-19-Krise zu helfen. Strategische Reserven bleiben weitgehend unbemerkt, bis eine Krise eintritt. Die US-Strategische Erdölreserve hält fast 800 Millionen Barrel Treibstoff als Notfallvorrat, der von Zeit zu Zeit angezapft wurde. Der Wert strategischer Reserven ist in den letzten Jahren offenkundig geworden.

Strategische Reserven sollen vor sogenannten „Black Swan“-Ereignissen schützen, die selten sind, aber eine existenzielle Bedrohung für das Geschäft darstellen können. Wenn Sie strategische Reserven in Betracht ziehen, fragen Sie sich: Welche Materialien sind für den Schutz des Gesamtgeschäfts essenziell? Und wie lange könnte es dauern, zu reagieren und sich zu erholen?

Weiter gefasst, kann das Konzept strategischer Reserven über das bloße Halten strategischer Bestände hinaus angewendet werden. Jeder Beschaffungsveteran wird Ihnen sagen, dass in Krisenzeiten strategische Beziehungen den Unterschied machen. Alles Geschäft basiert auf Beziehungen – mit Ihren Kunden, Ihren Partnern und Ihren Lieferanten. Beziehungsaufbau braucht Zeit und erfordert Reziprozität. Betrachten Sie Gefälligkeiten, die Sie für Ihre Partner tun, als Aufbau strategischer Reserven an Goodwill.

3. Mit Agilität vorhersagen, wahrnehmen und reagieren

Die leistungsstärksten Beschaffungsteams operieren mit einer „Outside-in“-Denkweise. Sie bleiben auf dem Laufenden über Markttrends für ihre Kunden, Produkte, Lieferanten, neueste Designpraktiken und aufkommende Technologietrends. Sie abonnieren Content-Services, die solche Erkenntnisquellen konsolidieren, um Chancen und Risiken vorherzusehen und proaktiv zu handeln, lange bevor ihre Wettbewerber es tun.

Beispielsweise können Sie End-of-Life basierend auf typischen Teilelebensdauern oder Lieferantenhinweisen antizipieren und Maßnahmen zur Auswirkungsminderung ergreifen. Oder Sie können führende Indikatoren für die finanzielle Gesundheit eines Lieferanten überwachen, um das Ausfallrisiko vorherzusehen.

Zusätzlich müssen wir uns einzelner Quellen bewusst sein, die durch den Dominoeffekt anderer Risiken entstehen könnten. Beispielsweise wird der finanzielle Ausfall oder die Obsoleszenz einer Quelle innerhalb einer dual-bezogenen Komponente eine hochriskante Single-Source-Situation schaffen.

Kognitive Beschaffungsplattformen verfolgen Trends und Wendepunkte in Nachfrage, Lieferzeit, Kosten, finanzieller Lieferantengesundheit und Lieferantenkonsolidierung über Dutzende von Rohstoffen hinweg, um Organisationen zu helfen, Marktveränderungen frühzeitig zu erkennen und präventive Maßnahmen zu ergreifen.

Es wird immer Ereignisse geben, die unvorhergesehen waren. Die Besten etablieren jedoch Prozesse mit tugendhaften Lernzyklen. Wenn solche Ereignisse eintreten, fragen sie:

• Wann haben wir es zum ersten Mal gewusst?
• Wann hätten wir es früher wissen können?
• Was könnten wir in Zukunft tun, um solche Ereignisse vorherzusehen?
• Welche Maßnahmen können wir am frühesten ergreifen, um die Auswirkungen in der Zukunft zu mildern?

Antworten auf diese Fragen können genutzt werden, um neue Erkennungsmechanismen, zusätzliche Notfallpläne und Reaktions-Playbooks zu etablieren.

Strukturelles Risiko im Lieferportfolio abbilden

Wie wir gesehen haben, ist es wichtig, das strukturelle Risiko über Ihr Lieferportfolio zu erkennen und klare Playbooks zu etablieren, wann und wie auf eine breite Palette von Risikoereignissen zu reagieren ist. Führungskräfte kategorisieren die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken, die mit jedem Teil oder Produkt verbunden sind, um vier Risikotypen zu identifizieren: routinemäßige Störungen, moderate Risikoereignisse, Black-Swan-Ereignisse und strukturelle Mängel.

Abbildung strukturellen Risikos im Lieferportfolio

Routinemäßige Störungen sind häufige, aber geringfügige Ereignisse, wie unerwartete Nachfrage, Hafenverzögerungen und begrenzte Werksschließungen. Solche Ereignisse sind Teil des Tagesgeschäfts und müssen automatisch mit Notfallplänen wie Sicherheitsbeständen und automatisierter Neuplanung bewältigt werden. Moderate Risikoereignisse erfordern sowohl proaktive Maßnahmen wie die Nutzung der Vielfalt alternativer Quellen als auch reaktive Aktionen wie das Beschleunigen von Lieferungen gefolgt von Verschiebungen in der Beschaffungsaufteilung. Reaktionen auf Black-Swan-Ereignisse beruhen sowohl auf der Robustheit Ihres Liefernetzwerks als auch auf der Stärke Ihrer Lieferantenbeziehungen. Schließlich geht es ohne weiteres, dass eine proaktive Bewertung struktureller Risiken Mängel aufdecken kann, wo hochwirksame Ereignisse auch hochwahrscheinlich sind. Beispiele sind einzelbezogene Komponenten, die sich dem End-of-Life nähern, oder solche, die von Lieferanten mit hohem Ausfallrisiko bezogen werden. Solche Situationen müssen sofort beseitigt werden.

Digitale Transformation geht nicht um die eine oder andere schicke Technologie. Es geht um den Aufbau einer allgegenwärtigen Fähigkeit für informiertes und zeitnahes Handeln. Informationssysteme müssen in Prozessen verankert sein, die die Datenintegrität kontinuierlich wahren. Datengestützte Erkenntnisse und Entscheidungen treiben überlegene Leistung an. Erfahrung zeigt, dass digitale Transformation im direkten Beschaffungswesen nachhaltige Margenverbesserungen von mehr als 3 % sowie eine Verbesserung von Agilität und Risikoreduzierung um 60 % oder mehr bewirken kann.

Adeel Najmi ist Chief Product Officer bei LevaData.