Nahtlose Supply-Chain-Zusammenarbeit: Schlüsselhindernisse überwinden

Seit Jahren gilt der Glaube, dass der nahtlose, transparente und Echtzeit-Informationsfluss die Ergebnisse der Supply-Chain-Zusammenarbeit verbessern kann, als der Heilige Gral der Wirtschaft: häufig angestrebt, aber selten erreicht. Doch die Vorteile sind real und wurden in einigen Fällen bereits realisiert. Würden erfolgreiche Kooperationen häufiger, könnte ihr Impact die Weltwirtschaft durchdringen.

Das Potenzial quantifizierter Vorteile

Ein vom Council of Supply Chain Management Professionals für verpackte Lebensmittel entwickeltes Modell ergab, dass die Zusammenarbeit zwischen einem Händler und den zwei oder drei Top-Marken in jeweils 25 Kategorien das EBIT des Händlers um 4 % steigern könnte. Doch solche Bemühungen scheitern allzu oft.

Kernprobleme der Zusammenarbeit

In vielen Fällen ist die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer antagonistisch oder findet zumindest auf Distanz statt, statt partnerschaftlich zu sein. Jede Partei hat eigene Transaktions-, Prozess- und Unsicherheitskosten, was häufig zu unnötig hohen Lagerbeständen, unterschiedlichen Produktcodes und konfligierenden Verwaltungsvereinbarungen führt. Oft fehlt das Vertrauen, geprägt durch die Zurückhaltung, als Partner zu agieren oder sensible Informationen zu teilen. Geschäftsgeheimnisse und vertrauliche Informationen sind nach wie vor fester Bestandteil des Handels. Zudem ändern sich Geschäftspartnerschaften im Laufe der Zeit – in einer volatilen Wirtschaft mit hoher Unsicherheit und Risiko können diese Veränderungen abrupt eintreten.

Das Muster, dass große Händler oder Hersteller ihre Lieferanten bei Preisen unter Druck setzen, ist bekannt. Statt Win-win-Chancen zu sehen, betrachtet der Käufer es als Nullsummenspiel, bei dem eine Partei nur auf Kosten der anderen vorankommt. Doch Kostensenkungen oder Gewinnsteigerungen auf Kosten von Supply-Chain-Partnern sind oft illusorisch, da das Verschieben von Kosten nach oben oder unten die Kosten für den Endkunden meist nicht verändert.

Fehlende Ausrichtung und Commitment

Die Geschäftsziele und Prioritäten von Käufern und Verkäufern in einer Lieferkette sind häufig nicht ausgerichtet und manchmal direkt konträr. Ihre organisatorischen Strukturen und Unternehmenskulturen sowie die Machtverhältnisse ihrer Beziehungen unterscheiden sich. Solange das Top-Management auf beiden Seiten nicht klar verpflichtet ist, eine kollaborative Anstrengung voranzutreiben, lautet die Botschaft an das operative Personal: Gleichgültigkeit. Und stellen beide Seiten nicht die angemessenen Ressourcen bereit, wird die Zusammenarbeit scheitern.

Die Notwendigkeit wächst

Trotz dieser Herausforderungen war der Bedarf, die Funktionsweise von Lieferkettenbeziehungen zu verbessern, nie größer. Expandierende globale Märkte und das wachsende Netzwerk von Standorten weltweit, die sie unterstützen, machen Zusammenarbeit unerlässlich. In einer hochkompetitiven Welt müssen Supply-Chain-Teilnehmer einander als Partner in einem gemeinsamen Bemühen sehen, das richtige Produkt zum richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt zu bringen. Andernfalls verlieren beide.

Erfolgsfaktoren für Zusammenarbeit

Erfolgreiche Kooperationen fokussieren auf gegenseitige Chancen und Partnerstärken, die aus der konsistenten Lieferung spezifischer, ökosystemfähiger Werte resultieren. Dazu gehören hohes Kundenservice-Niveau, Produktqualität, pünktliche Lieferung und Retourenmanagement. In allen Fällen sollte Zusammenarbeit auf einem Fundament von Stärken ruhen – nicht auf der Hoffnung, Schwächen zu überwinden – sowie auf einer geeigneten Infrastruktur.

Für den Erfolg muss von Anfang an klar sein, dass Vorteile geteilt werden, auch wenn indirekt (z. B. durch Kompensation in anderen Bereichen der Beziehung). Wie auch immer diese Belohnungen geteilt werden: Die strategischen Interessen der Zusammenarbeit sollten allen Teilnehmern gemeinsam sein, die bereit sein müssen, Ressourcen zu widmen und Unterschiede in Kultur, Organisation und Terminologie zu überwinden.

Technische und organisatorische Voraussetzungen

Gute Absichten sind essenziell, aber es braucht mehr. Es erfordert eine technische Infrastruktur, die ökosystemfähig ist, um die reibungslose Echtzeit-Teilung wertvoller Informationen zu ermöglichen. Es bedeutet, Daten zwischen Käufer und Verkäufer zu verbinden für Ende-zu-Ende-Transparenz. Es heißt, Silos abzubauen, dieselben Metriken und Performance-Management-Systeme zu nutzen und relevantes Personal beider Partner einzubinden. Es erfordert die Standardisierung routinemäßiger Geschäftsprozesse. Und es involviert realistische Ziele, einen machbaren Fahrplan und die Geduld, dessen Ziele zu erreichen.

Fazit

Die Überwindung der Hindernisse für erfolgreiche Zusammenarbeit und die Bereitstellung der Ressourcen für deren Gelingen kann schwierig sein. Tatsächlich sind die meisten Supply-Chain-Kooperationen an mangelndem Commitment, Ressourcen, Vertrauen oder Veränderungswillen gescheitert. Aber kommerzieller Erfolg in der globalen Wirtschaft ist ebenfalls schwierig. Um ihn zu erreichen, müssen Partner die Art ändern, wie Lieferkettenbeziehungen funktionieren, sowie die feindselige Kultur, die sie seit Jahrzehnten prägt. Es ist keine Option mehr – es ist jetzt eine Notwendigkeit.

Naveen Poonian ist Präsident von iBASEt, einem Anbieter von MRO- und Qualitäts-Softwaresystemen für Hersteller.