Resiliente Lieferketten nach COVID-19 wiederaufbauen

Sie dachten, Ihre Lieferkette sei auf Störungen vorbereitet? Dann kam COVID-19.

Jahre des Aufbaus von Lieferketten mit Effizienz und Kosten als primären Treibern führten zu signifikanten Gewinnen bei Wachstum und Rentabilität. Der daraus resultierende Mangel an operativer Flexibilität und Resilienz führte jedoch zur Unfähigkeit, katastrophale Störungen zu bewältigen, was eine existenzielle Bedrohung für viele Unternehmen darstellte. Organisationen haben jetzt den Imperativ, gebrochene Operationen kurzfristig wiederherzustellen, während sie neu überdenken und neu gestalten, was die Lieferkette in Zukunft bewältigen kann.

Lektionen aus der COVID-19-Störung

Zu den Lektionen, die aus der COVID-19-Störung gelernt wurden, gehört die Erinnerung daran, dass Organisationen planen, als ob katastrophale Störungen einmal pro Generation auftreten. Blickt man auf die letzten 20-plus Jahre zurück, kann man sehen, dass diese Arten von Störungen tatsächlich etwa alle zwei bis drei Jahre auftreten, und der Umfang der Störung wird in der Notfallplanung nicht vollständig antizipiert. Als Ergebnis fehlt Unternehmen die Flexibilität und Resilienz, die nötig ist, um die Auswirkungen dieser Art von disruptivem Ereignis zu managen.

Die durch COVID-19 verursachte Störung ist einzigartig, da sie gleichzeitig alle Elemente der globalen Lieferkette beeinflusst hat:

• Nachfrage. Öffentliche Politik und Verbraucherverhalten haben unvorhersehbare Nachfrageströme geschaffen. Einige Produkte erlebten Hamsterkaufverhalten, während andere die Nachfrage auf einen Bruchteil des Pre-COVID-Niveaus sinken sahen.
• Angebot. Shutdowns schufen Unsicherheit über Fluss und Stabilität. Der Umfang der Auswirkungen umfasst die finanzielle Tragfähigkeit von Lieferanten, begrenzte Sichtbarkeit des Materialflusses und unbekannte Lieferantenverfügbarkeit und -planung.
• Kernoperationen. Produktionsanlagen erlebten intermittierende Betriebsabläufe, niedrige Kapazität, Abwesenheit und drohende Knappheit an Kapital, Arbeit und Materialien.

Drei Horizonten für die Bewältigung

Kurzfristig stehen Unternehmen vor dem Dilemma, Betriebsabläufe wiederherstellen zu müssen, um Cashflow zu generieren, aber auch Cash zu benötigen, um Betriebsabläufe wiederherzustellen.

COVID-19 hat nicht nur neue Herausforderungen für Organisationen geschaffen; es hat bestehende Herausforderungen innerhalb von Lieferketten vergrößert, die Aufmerksamkeit erfordern. Dazu gehören:

• Lieferketten müssen sich weiterentwickeln. Bisher basierten die meisten auf inkrementellen Trade-offs zwischen Kosten und Service.
• Lieferketten sind reaktiv, unflexibel und bestenfalls responsiv. Als Serviceanforderungen stiegen, suchten Unternehmen nach Effizienzsteigerungen. Dies wurde teilweise dadurch erreicht, dass die Flexibilität und Resilienz der Lieferkette reduziert wurde.
• Lieferketten bieten Services auf die gleiche Weise wie vor 10 Jahren. Eine Kosten-Center-Denkweise hinderte die Einführung dringend benötigter Innovationen.

Wir sind jetzt drei Monate in verschiedenen Zuständen von Public-Policy-Shutdowns und -Öffnungen. Unternehmen erwarteten an diesem Punkt größere Betriebsklarheit. Stattdessen entdecken sie, dass es mehr Fragen als Antworten gibt. Gleichzeitig spüren sie die Notwendigkeit, Geschäftsaktivitäten wieder zu öffnen, auch wenn ihnen kritische Informationen fehlen, um diese Aktionen zu leiten.

Diese herausfordernde Umgebung wird für die absehbare Zukunft anhalten. Um dieser Unsicherheit zu begegnen, kann das Management eine Kombination aus kurzfristiger Reaktionsfähigkeit und langfristigem strategischem Denken nutzen, um umfassende Überlebenspläne zu erstellen. Unternehmen sollten sich auf drei Horizonte ausrichten:

• Restore (Wiederherstellen). Fokus auf sofortige Wiederherstellung der Betriebsabläufe, Parameter setzen, um Arbeitssicherheit zu gewährleisten und operatives Risiko zu minimieren, Balance zwischen Angebot und Nachfrage stabilisieren, mit Kunden und Lieferanten kollaborieren und daran arbeiten, den Cashflow zu verbessern. Dies schafft sofortigen Spielraum für die Organisation.
• Rethink (Neu überdenken). Mittelfristig Lieferkettenfähigkeiten bewerten, die erforderlich sind, um zukünftige Operationen innerhalb der optimalen Balance zwischen Kosteneffizienz, Kundenservice und operativer Flexibilität zu unterstützen.
• Redesign (Neu gestalten). Langfristig kommerzielle und betriebliche Modelle entwickeln, die auf Next-Generation-Fähigkeiten und Partnerschaften aufbauen.

Kern dieser drei Horizonte ist der erfolgreiche Übergang von kurzfristigen taktischen Aktionen zu langfristigen strategischen Initiativen. Unternehmen müssen möglicherweise auch erwägen, temporäre Kompetenzen hinzuzufügen, um unmittelbare Bedürfnisse im Zusammenhang mit COVID-19-Überwachung zu adressieren, einschließlich Virus-Test-Partnerschaften und prädiktiver Modellierung.

Alle Unternehmen tun, was nötig ist, um Betriebsabläufe wiederherzustellen, aber nicht alle stehen an der gleichen Stelle auf dieser Reise. Daher wird ein „One-Size-Fits-All“-Ansatz nicht funktionieren. In allen Fällen müssen Organisationen jedoch in der Lage sein, den Zustand der Operationen zu bewerten, einschließlich Versorgungssicherheit, Cash-Position, Kostensenkungsmöglichkeiten, Mitarbeitergesundheits- und Sicherheitsrichtlinien und Kundenanforderungen. Der Erfolg dieser Anstrengung ruht auf drei Schlüssel faktoren:

1. Fähigkeit, benötigte Informationen zu erhalten, wo Defizite oder Wissenslücken bestehen

Die Bewertung von Operationen und das Setzen der Richtung erfordert Informationen, die Unternehmen nicht ohne weiteres besitzen. In vielen Situationen verlassen sie sich auf öffentliche Gesundheitsbehörden, und die Informationen sind inkonsistent oder veraltet. Um die beste Umgebung für die betriebliche Wiederherstellung zu bieten, sollten Unternehmen sich an COVID-19-Überwachung beteiligen, Testprotokolle und Partnerschaften nutzen, um einen datengesteuerten Ansatz aufzubauen, der es ihnen ermöglicht, die Gesundheit ihrer Belegschaft zu verstehen, Mitarbeitersicherheit zu gewährleisten und operatives Risiko durch Shutdowns oder Abwesenheit zu managen. Unternehmen sollten auch epidemiologische Modelle übernehmen, um COVID-19-Störungen und deren Risiko für Lieferkettenoperationen zu verstehen.

2. Fähigkeit, Richtung zu setzen, Aktionen zu koordinieren und voranzukommen

Unternehmen müssen eine Kerngruppe zur Verwaltung und Steuerung der Aktivitäten etablieren. Sie sollten funktionsübergreifende Rapid-Response- oder „SWAT“-Teams einrichten, gestützt durch bestehende Sales-and-Operations-Planning-Teams, um operative Aktivitäten zu leiten. Dieses Team sollte durch operative Kontrolltürme, S&OP-Prozessaktivitäten und Supply-Chain- und Fertigungsanalysen unterstützt werden.

3. Fähigkeit, mit größerer Unsicherheit zu arbeiten

COVID-19-Störung schuf eine erhöhte Unsicherheitsumgebung. Als Reaktion darauf müssen Organisationen Szenario-Planungsfähigkeiten etablieren, um kurzfristige und zukünftige Operationen zu modellieren. Dies wird es ihnen ermöglichen, wahrscheinliche Szenarien zu modellieren und die Auswirkungen heutiger Entscheidungen besser zu verstehen.

Indem sie diese Bereiche adressieren, können Organisationen die Wiederherstellung der Betriebsabläufe einleiten und Aktivitäten durch Unsicherheit managen.

Flexibilität mit Kosten und Service balancieren

Wenn Organisationen Fähigkeiten neu überdenken, um zukünftige Operationen zu unterstützen, wird ein kritisches Element die Balance zwischen Lieferkettenflexibilität mit Kosten und Service sein. Flexible Lieferketten ermöglichen die Risikominderung durch proaktives Antizipieren und Adressieren von Problemen und schnelles Anpassen an Störungen wie COVID-19, ohne die Betriebskosten signifikant zu erhöhen.

Schlüsselkomponenten dieser Anstrengung umfassen Planung und Governance zur Kontrolle; Fertigungs-, Lieferanten- und Vertriebsflexibilität zur Verbesserung der Kollaboration und Transparenz zur Vorhersage und Lösung von Störungen durch Aktion. Schließlich sollten Unternehmen Supply-Chain-Finance und Supply-Chain-Analytics annehmen, um die Balance zwischen Kosten, Service und Flexibilität zu optimieren.

Portfolio-Strategieansatz für Redesign

Ein Portfolio-Strategieansatz ist vital, wenn Unternehmen die Lieferkette neu gestalten und revolutionieren. In diese Richtung haben viele Smart-Supply-Chain- oder Digital-Supply-Chain-Initiativen mit variierenden Erfolgsgraden initiiert. Sie müssen diese Bemühungen neu bewerten, um zu verstehen, welche Fähigkeiten wirklich transformativ sind und es wert sind, weiter in sie zu investieren.

Mit diesen Aktionen werden Organisationen die Werkzeuge haben, um unmittelbare Probleme anzugehen und Betriebsabläufe wiederherzustellen, während sie sich auch am besten für langfristigen Erfolg positionieren. Sie können zukünftige Fähigkeiten aufbauen wie:

• Diversifizierung des Fertigungs-Footprints und der Lieferanten- und Vertriebsbasis.
• Szenarioanalyse von Lieferkettenereignissen, um zusätzliche Optionen für die Reaktion auf potenzielle Störungen bereitzustellen.
• Echtzeit-Informationen und Transparenz, um Reaktionszeit auf Unterbrechungen zu verbessern.
• Vollständige Transparenz der Lieferkette.
• Gesamte Governance, Kommando und Nutzung eines Kontrollturms zur Koordinierung von Reaktionen und täglichen Operationen.

Die Anwendung dieses Ansatzes wird sofortige Ergebnisse produzieren und die Supply-Chain-Organisation dort positionieren, wo sie sein muss: eine kritische Komponente in dieser Zeit der Unsicherheit und ein flexibler und proaktiver Betrieb für die Zukunft.

Andy Prinz ist Managing Consultant, und Shanton Wilcox ist Partner bei PA Consulting.