Reparatur unterbrochener Lieferketten nach COVID-19

Sie dachten also, Ihre Lieferkette sei auf Störungen vorbereitet? Dann geschah COVID-19.

Der jahrelange Aufbau von Lieferketten mit Effizienz und Kosten als Haupttreiber führte zu erheblichen Wachstums- und Rentabilitätssteigerungen. Der daraus resultierende Mangel an betrieblicher Flexibilität und Belastbarkeit führte jedoch dazu, dass katastrophale Störungen nicht mehr bewältigt werden konnten, was für viele Unternehmen eine existenzielle Bedrohung darstellte. Unternehmen haben jetzt die Notwendigkeit, ausgefallene Abläufe kurzfristig wiederherzustellen und gleichzeitig zu überdenken und neu zu gestalten, was die Lieferkette in Zukunft bewältigen kann.

Zu den Lehren aus der COVID-19-Störung gehört die Erinnerung daran, dass Unternehmen so planen, als ob katastrophale Störungen einmal in einer Generation auftreten würden. Wenn wir auf die letzten 20 Jahre zurückblicken, können wir feststellen, dass diese Art von Störungen tatsächlich etwa alle zwei bis drei Jahre auftreten und das Ausmaß der Störungen in der Notfallplanung nicht vollständig vorhergesehen wird. Infolgedessen fehlt es Unternehmen an der nötigen Flexibilität und Belastbarkeit, um die Auswirkungen dieser Art von Störfällen zu bewältigen.

Die durch COVID-19 verursachte Störung ist insofern einzigartig, als sie sich gleichzeitig auf alle Elemente der globalen Lieferkette ausgewirkt hat:

• Nachfrage. Öffentliche Politik und Verbraucherverhalten haben unvorhersehbare Nachfrageströme geschaffen. Bei einigen Produkten kam es zu Hamsterkäufen, während bei anderen die Nachfrage auf einen Bruchteil des Vor-COVID-Niveaus sank.
• Versorgung. Abschaltungen führten zu Unsicherheiten bezüglich Durchfluss und Stabilität. Der Umfang der Auswirkungen umfasst die finanzielle Tragfähigkeit der Lieferanten, eingeschränkte Transparenz des Materialflusses und unbekannte Verfügbarkeit und Planung der Lieferanten.
• Kerngeschäft. Produktionsstätten waren mit Unterbrechungen, geringer Kapazität, Fehlzeiten und drohendem Mangel an Kapital, Arbeitskräften und Materialien konfrontiert.

Kurzfristig stehen Unternehmen vor dem Dilemma, den Betrieb wiederherstellen zu müssen, um den Cashflow zu erhalten, aber auch Bargeld, um den Betrieb wiederherzustellen.

COVID-19 stellte nicht nur Unternehmen vor neue Herausforderungen; es hat bestehende Herausforderungen innerhalb von Lieferketten, die Aufmerksamkeit erfordern, vergrößert. Dazu gehören:

• Lieferketten müssen sich weiterentwickeln . Bisher basierten die meisten auf inkrementellen Kompromissen zwischen Kosten und Service.
• Lieferketten sind reaktiv, unflexibel und bestenfalls reaktionsschnell. Da die Serviceanforderungen gestiegen sind, haben Unternehmen versucht, die Effizienz zu steigern. Dies wurde teilweise durch die Reduzierung der Flexibilität und Belastbarkeit der Lieferkette erreicht.
• Lieferketten bieten die gleichen Dienstleistungen an wie vor 10 Jahren. Eine kostenorientierte Denkweise behinderte die Einführung dringend benötigter Innovationen.

Wir befinden uns jetzt drei Monate in verschiedenen Zuständen von Schließungen und Öffnungen im öffentlichen Bereich. Die Unternehmen erwarteten zu diesem Zeitpunkt eine größere Klarheit der Betriebsumgebung. Stattdessen entdecken sie, dass es mehr Fragen als Antworten gibt. Gleichzeitig verspüren sie die Notwendigkeit, ihre Geschäftsaktivitäten wieder aufzunehmen, selbst wenn ihnen wichtige Informationen fehlen, die für diese Maßnahmen erforderlich sind.

Dieses herausfordernde Umfeld wird auf absehbare Zeit anhalten. Um dieser Unsicherheit zu begegnen, kann das Management eine Kombination aus kurzfristiger Reaktionsfähigkeit und langfristigem strategischem Denken nutzen, um umfassende Überlebenspläne zu erstellen. Unternehmen sollten sich an drei Horizonten ausrichten:

• Wiederherstellen. Konzentrieren Sie sich auf die sofortige Wiederherstellung des Betriebs, die Festlegung von Parametern zur Gewährleistung der Arbeitssicherheit und die Minimierung des Betriebsrisikos, die Stabilisierung des Gleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage, die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten und die Verbesserung des Cashflows. Dies schafft sofortige Atempause für die Organisation.
• Überdenken. Bewerten Sie mittelfristig die Fähigkeiten der Lieferkette, die erforderlich sind, um zukünftige Operationen im optimalen Gleichgewicht zwischen Kosteneffizienz, Kundenservice und betrieblicher Flexibilität zu unterstützen.
• Neugestaltung. Entwickeln Sie langfristig kommerzielle und betriebliche Modelle, die sich auf Fähigkeiten und Partnerschaften der nächsten Generation stützen.

Kern dieser drei Horizonte ist der erfolgreiche Übergang von kurzfristigen taktischen Maßnahmen zu längerfristigen strategischen Initiativen. Unternehmen müssen möglicherweise auch in Erwägung ziehen, vorübergehende Fähigkeiten hinzuzufügen, um den unmittelbaren Bedarf im Zusammenhang mit der COVID-19-Überwachung zu decken, einschließlich Virustestpartnerschaften und prädiktiver Modellierung.

Alle Unternehmen tun alles, was nötig ist, um den Betrieb wiederherzustellen, aber nicht alle befinden sich auf diesem Weg am selben Ort. Daher wird ein „one-size-fits-all“-Ansatz nicht funktionieren. In allen Fällen müssen Unternehmen jedoch in der Lage sein, den Betriebszustand zu beurteilen, einschließlich Versorgungssicherheit, Liquiditätslage, Kostensenkungsmöglichkeiten, Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien für Mitarbeiter und Kundenanforderungen. Der Erfolg dieser Bemühungen beruht auf drei Schlüsselfaktoren:

Fähigkeit, erforderliche Informationen zu erhalten, wenn Defizite oder Wissenslücken bestehen. Die Beurteilung von Operationen und die Festlegung der Richtung erfordert Informationen, die Unternehmen nicht ohne weiteres besitzen. In vielen Situationen verlassen sie sich auf Beamte des öffentlichen Gesundheitswesens, und die Informationen sind inkonsistent oder veraltet. Um die beste Umgebung für die Betriebswiederherstellung zu schaffen, sollten Unternehmen die COVID-19-Überwachung durchführen und mithilfe von Testprotokollen und Partnerschaften einen datengesteuerten Ansatz aufbauen, der es ihnen ermöglicht, die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu verstehen, die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten und das Betriebsrisiko zu managen aufgrund von Betriebsunterbrechungen oder Fehlzeiten. Unternehmen sollten auch epidemiologische Modelle anwenden, um die COVID-19-Störung und ihr Risiko für den Lieferkettenbetrieb zu verstehen.

Fähigkeit, die Richtung vorzugeben, Aktionen zu koordinieren und voranzukommen. Unternehmen müssen eine Kerngruppe einrichten, um Aktivitäten zu verwalten und zu steuern. Sie sollten funktionsübergreifende Rapid-Response- oder „SWAT“-Teams einrichten, die von bestehenden Vertriebs- und Betriebsplanungsteams unterstützt werden, um die operativen Aktivitäten zu leiten. Dieses Team sollte durch operative Kontrolltürme, S&OP-Prozessaktivitäten sowie Lieferketten- und Fertigungsanalysen unterstützt werden.

Fähigkeit, mit größerer Unsicherheit zu arbeiten. Die Störung durch COVID-19 hat ein erhöhtes Umfeld der Unsicherheit geschaffen. Als Reaktion darauf müssen Organisationen eine Fähigkeit zur Szenarioplanung einrichten, um kurzfristige und zukünftige Operationen zu modellieren. Dadurch können sie wahrscheinliche Szenarien modellieren und die Auswirkungen heutiger Entscheidungen besser verstehen.

Durch die Bewältigung dieser Bereiche können Unternehmen die Wiederherstellung des Betriebs einleiten und Aktivitäten trotz Unsicherheit verwalten.

Während Unternehmen ihre Fähigkeiten überdenken, um zukünftige Operationen zu unterstützen, wird ein entscheidendes Element das Gleichgewicht zwischen der Flexibilität der Lieferkette und den Kosten und dem Service sein. Flexible Lieferketten ermöglichen die Minderung von Risiken, indem sie Probleme proaktiv antizipieren und angehen und sich schnell an Störungen wie COVID-19 anpassen, ohne die Betriebskosten erheblich zu erhöhen.

Zu den Schlüsselkomponenten dieser Bemühungen gehören Planung und Governance, um Kontrolle zu gewährleisten; Produktions-, Lieferanten- und Vertriebsflexibilität, um die Zusammenarbeit zu verbessern, und Transparenz, um Störungen durch Maßnahmen vorherzusagen und zu beheben. Schließlich sollten Unternehmen Supply Chain Finance und Supply Chain Analytics nutzen, um das Gleichgewicht zwischen Kosten, Service und Flexibilität zu optimieren.

Ein Portfoliostrategieansatz ist von entscheidender Bedeutung, wenn Unternehmen die Lieferkette neu gestalten und revolutionieren. Zu diesem Zweck haben viele mit unterschiedlichem Erfolg Initiativen zur intelligenten Lieferkette oder zur digitalen Lieferkette initiiert. Sie müssen diese Bemühungen neu bewerten, um zu verstehen, welche Fähigkeiten wirklich transformativ sind und in die es sich lohnt, weiter zu investieren.

Mit diesen Maßnahmen verfügen Unternehmen über die Werkzeuge, um unmittelbare Probleme zu beheben und den Betrieb wiederherzustellen, während sie sich gleichzeitig am besten für einen langfristigen Erfolg positionieren. Sie können zukünftige Fähigkeiten aufbauen, wie zum Beispiel:

• Diversifizierung der Produktionsstandorte sowie der Lieferanten- und Vertriebsbasis.
• Szenarioanalyse von Lieferkettenereignissen, um zusätzliche Optionen für die Reaktion auf potenzielle Störungen bereitzustellen.
• Echtzeitinformationen und -transparenz, um die Reaktionszeit auf Unterbrechungen zu verbessern.
• Volle Transparenz der Lieferkette.
• Gesamtverwaltung, Befehl und Nutzung eines Kontrollturms zur Koordinierung von Reaktionen und alltäglichen Operationen.

Die Anwendung dieses Ansatzes führt zu sofortigen Ergebnissen und positioniert die Lieferkettenorganisation dort, wo sie sein muss:eine kritische Komponente in dieser Zeit der Unsicherheit und ein flexibler und proaktiver Betrieb für die Zukunft.

Andy Prinz ist Managing Consultant und Shanton Wilcox ist Partner bei PA Consulting.