Wie Neurowissenschaften die Wiederherstellung resilienter Lieferketten leiten

Da die COVID-19-Pandemie in einigen Ländern abklingt und globale Unternehmen Schritte in Richtung Erholung unternehmen: Wie werden wiederentstehende Lieferketten aussehen? Werden sie geografisch stärker verstreut, um Risiken zu mindern? Werden sie weniger verstreut, um eine Rückverlagerung der Fertigung zu ermöglichen? Oder kehren sie zu vertrauten Mustern zurück, in denen eine Region, die für bestimmte Rohstoffe marktdominant ist, die weltweite Produktion bei Seuchen oder Naturkatastrophen effektiv zum Stillstand bringen kann?

Wirtschaftsführer scheinen gleichmäßig gespalten: Einige sagen stärker lokalisierte Lieferketten voraus, andere eine Rückkehr zu ungehemmtem globalem Handel.

Doch welche Sicht ist richtig? Es stellt sich heraus: Beide. Für bestimmte Branchen wie Pharmazeutika, Medizinprodukte und persönliche Schutzausrüstung werden sich Lieferketten wahrscheinlich regional neu ausrichten. Für andere, deren Produkte weniger dringende Aufmerksamkeit von Nationalregierungen erhalten, könnten globale Handelsnetzwerke wenig bis gar keine Veränderung erfahren. Aber branchenübergreifend hängt der Erfolg der Erholungsbemühungen von der Transparenz ab, die Unternehmen über ihre eigenen Operationen und die ihrer Käufer und Lieferanten aufrechterhalten.

Moderne Unternehmen verlassen sich auf Hunderte oder Tausende Handelspartner, um die tägliche Kontinuität zu gewährleisten. Kein Einzelner, egal wie wissend oder versiert mit Tabellenkalkulationen, kann möglicherweise alle ausgedehnten Interdependenzen überwachen, die den globalen B2B-Handel ermöglichen. Nur ein cloudbasiertes Netzwerk kann dem ausreichend Rechnung tragen.

Wenn das nach Hirnforschung klingt – ist es nicht, aber die Metapher verdient Betrachtung. Während Unternehmen die Komplexität der Reparatur zerrütteter Lieferketten in einer Post-COVID-Umgebung konfrontieren, kann eine hilfreiche Analogie Neuroplastizität sein – die Fähigkeit des Gehirns, sich als Reaktion auf Verletzung oder Unfall neu zu verdrahten. In jedem genesenden Patienten organisieren sich die riesigen neuralen Netzwerke unterschiedlich neu, manchmal mit dramatischer Variation. Bei Heilung leitet das Gehirn seine Signale entlang neuer und oft unerwarteter Bahnen um.

Im Operations Management denken wir Effizienz hingegen oft in Begriffen von Occams Rasiermesser oder dem kürzesten Weg zwischen zwei Punkten. Doch jüngste Erfahrung offenbart das inhärente Risiko in Lean Manufacturing und Just-in-Time-Beständen. Unternehmen müssen Effizienz mit Zuverlässigkeit in ihren Lieferketten neu ausbalancieren. In Beschaffung und ERP, nicht unähnlich dem menschlichen Gehirn, ist das optimale Netzwerk nicht unbedingt das kürzeste. Tatsächlich durchlaufen Signale in einem perfekt gesunden Zentralnervensystem überraschend umständliche Routen.

Betrachten Sie, was passiert, wenn wir mit den Fingern schnipsen. Die Entscheidung dazu entspringt dem Kortex, der äußersten Schicht des Gehirns. Das Signal wandert dann einen langen Nerv hinab, den oberen Motoneuron, bis es, mittig im Rückenmark, einen weiteren langen Nerv auslöst – den unteren Motoneuron. Dieser überträgt das Signal vom Rückenmark durch den Arm zu den Fingern. Aber was, wenn wir beim Musikhören im Rhythmus mit den Fingern auch mit den Zehen wippen? Koordinierte Bewegung involviert eine weitere Gehirnregion, das Kleinhirn. So vervielfachen sich die vernetzten Systeme. Isolierte Aktion ist im menschlichen Körper selten, genau wie in Lieferketten. Koordination in beiden involviert typischerweise Muster, die viel zu komplex und Netzwerke, die viel zu umfangreich sind, als dass ein Einzelner sie ungestützt durch sophisticated cloudbasierte Technologien adäquat wahrnehmen könnte.

Während globale Wirtschaftsführer Resilienz in Lieferketten einpflanzen und auf Erholung vorbereiten, können sie erwarten, dass B2B-Handel sich anders formt als zuvor. Aber ob Handelsbeziehungen sich regional clustern oder global weitläufig bleiben – Erfolg wird jenen Unternehmen gehören, die die verfügbaren digitalen Werkzeuge nutzen, um Transparenz zu gewährleisten, Störungen vorherzusehen und Wettbewerbsvorteile entlang der Wertschöpfungskette auszudehnen. Man könnte sagen: Es ist ein No-Brainer.

Chad Crook ist Senior Vice President und Global Head of Customer Engagement and Adoption, Customer First, bei SAP Procurement Solutions.