Ein neuer Fahrplan für Öl- und Gaslieferketten

Die Ölkonzerne nahmen die Crashs von 2008 und 2014-16 auf den Punkt, erholten sich aber letztendlich. Es überrascht daher nicht, dass sie nach dem gleichen Playbook griffen – Betriebskosten und Kapitalinvestitionen senken, den Betrieb zurückfahren und kleinere Betreiber erwerben –, um auf die diesjährige Coronavirus-Krise zu reagieren. Trotz entschiedener Maßnahmen gingen jedoch allein im zweiten Quartal 18 US-Hersteller in Konkurs. Es wird mehr erwartet, denn diesmal ist es anders.

Diesmal sehen sich die Ölproduzenten nicht nur einer lähmenden Mischung aus geringerer Nachfrage, Angebotskriegen, Überangebot und mangelnder Lagerkapazität gegenüber, sondern ihre Fähigkeit, finanziell zu reagieren, ist aufgrund von zwei Faktoren weitaus eingeschränkter. Erstens sind sie nicht mehr so ​​profitabel wie während des vorherigen Crashs, da der Preis für ein Barrel Öl auf absehbare Zeit voraussichtlich bei etwa 40 US-Dollar (von 60 US-Dollar im Januar) schwanken wird. Zweitens ist die Konsolidierungsfähigkeit der Branche begrenzt. Die US-Ölproduzenten hatten bereits während des Abschwungs 2014-16 kleinere, hauptsächlich Schieferproduzenten aufgekauft und sind jetzt große Schieferproduzenten zu einer Zeit, in der Investoren die Rentabilität von Schiefer in Frage stellen.

Die krasse Realität ist, dass Produzenten, die ihr kurzfristiges Überleben nicht sichern und gleichzeitig ihr Kerngeschäft weiterentwickeln, entweder übernommen oder wie die Bergleute langsam eingestellt werden. Aus diesem Grund verkauft Marathon Petroleum derzeit sein Vertriebsnetz für 21 Milliarden US-Dollar in bar. Und BP investiert 10 Milliarden US-Dollar in erneuerbare Energien, um seinen langfristigen Übergang zur Dekarbonisierung zu beschleunigen.

Die Reaktion des Beschaffungs- und Lieferkettenmanagements (PSCM) besteht darin, die Krise zu nutzen, um Lieferanten zu zwingen, die Preise zu senken und die Stückkosten jedes Artikels zu senken. Das Problem ist, dass PSCM während des Abschwungs 2014-16 bereits die meisten Einsparungen aus seiner Angebotsbasis abgerungen hat. Hier sind stattdessen die vier neuartigen Strategien, um eine sinnvolle und nachhaltige Wirkung zu erzielen:

1. Nutzen Sie Bargeldauktionen als Gegenleistung für Kostensenkungen. Bargeldauktionen haben bewiesen, dass sie genau den gleichen Vorteil bieten wie Frühzahlungsrabatte von Lieferanten in anderen Branchen wie Technologie und Pharma. Anstatt nur ein paar Tage Cash-Arbitrage für einen Rabatt auf eine Rechnung zu nutzen, können PSCM- und Treasury-Gruppen einen größeren Cash-Pool zur Verfügung stellen und im Gegenzug für langfristige Kostensenkungen an Lieferanten versteigern. Bargeldauktionen sind ein zu wenig genutzter Hebel, insbesondere heute, wenn die Produzenten ihr Geld eifrig schützen, aber sie können einen erheblichen Wert generieren. Beide Seiten profitieren auf die für sie derzeit wichtigste Weise:Die Produzenten stärken ihre Finanzen in einer Zeit, in der das Vertrauen der Anleger, insbesondere bei Schieferüberhang, auf einem Allzeittief gesunken ist und die Lieferanten eine Finanzspritze erhalten, die die Unterschied zwischen Zahlungsfähigkeit und Insolvenz.

2. Inventar neu positionieren. Es gibt ein achtmonatiges Zeitfenster, um den Bestand effektiv neu zu positionieren, bevor er nicht mehr allgemein im gesamten Unternehmen anwendbar ist. Wenn das Inventar bis dahin nicht neu positioniert wird, führt dies zu erheblichen Abschreibungen.

Die Neupositionierung von Nicht-Kohlenwasserstoff-Lagerbeständen – die Zuweisung von Lagerbeständen dort, wo ein größerer Bedarf und eine größere Verwendung besteht, anstatt sie in den Regalen abzubauen und abzuschreiben – ist ein Muss. Dieser Hebel wird oft übersehen, weil PSCM zögert, den Betrieb auf einen geringeren Bestand zu drängen, da sich das Unternehmen an eine übermäßige Verfügbarkeit gewöhnt hat. Die Neupositionierung reduziert jedoch die Kosten für die Bestandsverwaltung, schränkt redundante Bestellungen ein, setzt dringend benötigtes Betriebskapital frei und trägt dazu bei, schädliche zukünftige Abschreibungen zu minimieren. Während des letzten Abschwungs setzten Öl- und Gasproduzenten über 100 Millionen US-Dollar an Betriebskapital frei, indem sie ihre Lagerbestände für hochwertige Lagerbestände ohne Kohlenwasserstoffe wie Rohre (OCTG) neu positionierten.

Obwohl es eine einfache Idee zu sein scheint, erfordert die Neupositionierung, dass PSCM alle aktivierten Assets mit Tags versehen und Inventardatensätze in Echtzeit aktualisiert. Beauftragen Sie dann das Betriebsteam, das Buy-In zu sichern und alle Inventarkäufe zu stoppen, während Spezialisten die Möglichkeiten zur Neupositionierung bewerten, bevor sie Käufe zulassen.

3. Sehen Sie sich die Investitionsverträge noch einmal an. In guten Jahren verwenden Öl- und Gasproduzenten mehr als 75 % ihrer Ausgaben für Investitionen. Selbst in den schlechten Jahren kann diese Zahl 60 % überschreiten. Ein derart hohes Kapitalvolumen ist in Zeiten des Abschwungs ein großes Risiko, da komplexe, langfristige Verträge mit Kündigungsklauseln, Zahlungsgarantien sowie Vergütungs- und Entschädigungsstrukturen vor einer freiwilligen Vertragsauflösung einer sorgfältigen Prüfung bedürfen. Andernfalls drohen erhebliche Vertragsstrafen oder jahrelange kostspielige Rechtsstreitigkeiten.

PSCM muss bestehende Investitionsverträge auf Stornierungsstrafen und Verzugszahlungen, Nebenklauseln, die durch eine Verzögerungszeit wie eine Hurrikan-Abschaltung beeinflusst oder ausgelöst werden, sowie auf strafende oder exorbitante Gebühren im Zusammenhang mit nicht wertschöpfenden Aktivitäten überprüfen. Entscheiden Sie, ob Sie den Vertrag sofort kündigen oder seine Erfüllung verschieben möchten. Die wichtigste Unterentscheidung ist dann, ob Verträge, die gehalten, aber verzögert werden sollen, neu ausgehandelt werden sollen. Dieser Ansatz ermöglicht es PSCM, potenziell Hunderte Millionen Dollar an Gerichtsverfahren und Strafen abzuwenden und die Bindung bevorzugter Lieferanten zu unterstützen.

4. Nicht nur automatisieren – Prozesse eliminieren. Nach der Kodifizierung von End-to-End-Geschäftsprozessen in den 1980er und 1990er Jahren durch Beratungsunternehmen sind viele Beschaffungs- und Supply-Chain-Prozesse fast unantastbar, und Unternehmen tun sie einfach deshalb, weil Großunternehmen dies tun. Ein perfektes Beispiel ist der Teilprozess Bestellanforderung. Dieser Prozess steht im Widerspruch zu Öl- und Gasunternehmen, bei denen Remote-Mitarbeiter komplexe Dienstleistungen mit hoher Geschwindigkeit und Menge anfordern. Genauso wie das Stoppen von Bohrarbeiten im Wert von Zehntausenden von Dollar pro Stunde, um ein Anforderungsformular auszufüllen und auf die Genehmigung zu warten, untergräbt die Übermittlung und Bestätigung einer Bestellung das Unternehmen. Doch anstatt diese Tatsache zu erkennen und die Bestellanforderung hinter sich zu lassen, erstellen viele Ölgesellschaften automatisch Bestellanforderungen und Bestellungen nach Erhalt der Rechnung. Dies ist der Inbegriff von Verschwendung. Schlimmer noch, die mit diesen Systemen verbundenen Lizenz-, Wartungs- und Personalkosten können sich jährlich auf mehrere Millionen Dollar belaufen.

Anstatt in Prozessautomatisierung und Outsourcing zu investieren, lautet die grundlegendere Frage, die PSCM aufgrund dieses Klimas stellen kann:„Sollten wir diesen Prozess durchführen – welchen Wert bietet er?“ Katalogisieren Sie vorhandene Prozesse, um zu ermitteln, was beibehalten und eliminiert werden sollte. Arbeiten Sie dann mit dem Betrieb zusammen, um zu bestimmen, was sonst noch unternommen werden kann, was derzeit nicht Teil des Prozesses der Organisation ist. Zum Beispiel verfolgen und verwalten nur wenige PSCM-Organisationen aktiv die Erfüllung wichtiger Massengüter wie Sand, Wasser, Brennstoff und Zement, aber dies würde einen enormen Mehrwert schaffen.

Während die Erdölindustrie die Schwellenländerparität der erneuerbaren Energien mit Unbehagen im Auge behält, wird Öl noch ein halbes Jahrhundert lang eine wichtige Rolle in der Weltwirtschaft spielen, auch wenn es nie wieder die Höhen seiner Vergangenheit erreichen wird. Wenn Lieferketten- und Beschaffungsführer das traditionelle Spielbuch der Kostensenkung in der Lieferkette zugunsten der vier oben beschriebenen Strategien meiden, werden sie ihr Unternehmen unmittelbar und längerfristig stärken.

Patrick Heuer ist Director of Consulting für Öl und Gas und Ennio Senese ist Executive Advisor bei GEP.