Resiliente Öl- und Gas-Lieferketten aufbauen: Strategischer Fahrplan für Stabilität nach der Krise

Ölkonzerne steckten die Abstürze von 2008 und 2014-16 weg, erholten sich aber letztlich. Deshalb ist es kaum überraschend, dass sie zum selben Spielbuch griffen – Betriebskosten und Kapitaleinsätze drastisch senken, Betrieb zurückfahren und kleinere Betreiber aufkaufen –, um auf die diesjährige Coronavirus-Krise zu reagieren. Trotz entschlossener Aktionen gingen im zweiten Quartal allein 18 US-Produzenten in die Insolvenz. Weitere werden folgen, denn dieses Mal ist es anders.

Dieses Mal stehen Ölproduzenten nicht nur einer lähmenden Mischung aus sinkender Nachfrage, Lieferkriegen, Überangebot und mangelnder Speicherkapazität gegenüber, sondern ihre finanzielle Reaktionsfähigkeit ist weit stärker eingeschränkt aufgrund zweier Faktoren. Erstens sind sie nicht so profitabel wie während des vorherigen Absturzes, da der Preis für ein Barrel Öl voraussichtlich bei rund 40 Dollar verharren wird (von 60 Dollar im Januar) für die absehbare Zukunft. Zweitens ist die Konsolidierungsfähigkeit der Branche begrenzt. US-Ölproduzenten hatten während des Abschwungs 2014-16 bereits kleinere, meist Schieferöl-Produzenten aufgekauft und sind jetzt selbst große Schieferöl-Produzenten zu einer Zeit, in der Investoren die Rentabilität von Schieferöl in Frage stellen.

Die harte Realität ist: Produzenten, die ihr kurzfristiges Überleben nicht sichern und gleichzeitig ihr Kerngeschäft nicht weiterentwickeln, werden entweder aufgekauft oder ihren Betrieb langsam herunterfahren – genau wie die Kohlebergbauer. Deshalb verkauft Marathon Petroleum derzeit sein Vertriebsnetz für 21 Milliarden Dollar in bar. Und BP investiert 10 Milliarden Dollar in Erneuerbare, um seinen langfristigen Wandel zur Dekarbonisierung zu beschleunigen.

Die Reaktion von Beschaffung und Supply-Chain-Management (PSCM) besteht darin, die Krise zu nutzen, um Lieferanten zu Preissenkungen und niedrigeren Stückkosten zu zwingen. Das Problem: PSCM hat bereits den Großteil der „Dial-for-Dollars“-Einsparungen aus seiner Lieferbasis während des Abschwungs 2014-16 herausgepresst. Stattdessen sind hier vier neuartige Strategien für einen bedeutenden und nachhaltigen Impact:

1. Cash-Auktionen im Austausch für Kostensenkungen nutzen

Cash-Auktionen haben in anderen Branchen wie Tech und Pharma bewiesen, dass sie denselben Nutzen bieten wie Frühzahlerrabatte von Lieferanten. Statt nur wenige Tage Cash-Arbitrage für einen Rabatt auf eine Rechnung zu nutzen, können PSCM- und Treasury-Gruppen einen größeren Cash-Pool bereitstellen und ihn an Lieferanten versteigern im Austausch für langfristige Kostensenkungen. Cash-Auktionen sind ein unterschätzter Hebel, besonders heute, wenn Produzenten ihr Cash eifersüchtig hüten, aber sie können signifikanten Wert generieren. Beide Parteien profitieren auf die für sie derzeit wichtigste Weise: Produzenten stärken ihre Finanzen zu einer Zeit, in der das Investorenvertrauen auf einem Allzeittief ist – besonders bei denen, die stark im Schieferöl engagiert sind – und Lieferanten erhalten eine Cash-Spritze, die den Unterschied zwischen Solvenz und Insolvenz bedeuten kann.

2. Bestände repositionieren

Es gibt ein achtmonatiges Fenster, um Bestände effektiv zu repositionieren, bevor sie nicht mehr breit im Unternehmen einsetzbar sind. Wenn Bestände bis dahin nicht repositioniert werden, führt das zu erheblichen Abschreibungen.

Nicht-kohlenwasserstoffhaltige Bestandsrepositionierung – Bestände dort zu allozieren, wo größerer Bedarf und Nutzung besteht, statt sie auf den Regalen verfallen zu lassen bis zur Abschreibung – ist ein Muss. Dieser Hebel wird oft übersehen, weil PSCM zögert, den Betrieb auf ein niedrigeres Bestandsniveau zu zwingen, da das Geschäft an übermäßige Verfügbarkeit gewöhnt ist. Doch Repositionierung reduziert Bestandsmanagementkosten, begrenzt redundante Bestellungen, befreit dringend benötigtes Working Capital und hilft, zukünftige schädliche Abschreibungen zu minimieren. Während des letzten Abschwungs setzten Öl- und Gasproduzenten über 100 Millionen Dollar an Working Capital frei, indem sie Bestände für hochwertige Nicht-Kohlenwasserstoff-Bestände wie Rohre (OCTG) repositionierten.

Obwohl es eine einfache Idee zu sein scheint, erfordert Repositionierung, dass PSCM alle kapitalisierten Assets taggt und Bestandsdatensätze in Echtzeit aktualisiert. Dann das Operationsteam einbinden, um deren Buy-in zu sichern und einen harten Stopp für alle Bestandszukäufe zu setzen, während Spezialisten Repositionierungsmöglichkeiten bewerten, bevor Käufe genehmigt werden.

3. Kapitaleinsatzverträge überprüfen

In guten Jahren widmen Öl- und Gasproduzenten mehr als 75 % ihrer Ausgaben dem Capex. Selbst in schlechten Jahren kann diese Zahl 60 % überschreiten. Ein so hohes Kapitalvolumen auszugeben ist ein großes Risiko in einem Abschwung, da es komplexe, langfristige Verträge mit Kündigungsklauseln, Zahlungsgarantien und Vergütungs- und Entschädigungsstrukturen mit sich bringt, die vor einer freiwilligen Vertragskündigung sorgfältig geprüft werden müssen. Versäumt man dies, resultieren erhebliche Vertragsstrafen oder jahrelange kostspielige Rechtsstreitigkeiten.

PSCM muss bestehende Capex-Verträge auf Kündigungsstrafen und Verzögerungszahlungen, Nebklauseln, die durch oder während einer Verzögerungsperiode wie einem Hurrikan-Shutdown ausgelöst oder beeinflusst werden, und Straf- oder exorbitante Gebühren prüfen, die an nicht-wertschöpfenden Aktivitäten geknüpft sind. Entscheiden, ob der Vertrag ganz gekündigt oder seine Leistung verzögert wird. Die wesentliche Teilentscheidung ist dann, ob Verträge, die beibehalten, aber verzögert werden sollen, neu verhandelt werden. Dieser Ansatz ermöglicht es PSCM, potenziell hunderte Millionen Dollar an Rechtsstreitigkeiten und Strafen abzuwenden und die Bevorzugung bevorzugter Lieferanten zu unterstützen.

4. Nicht nur automatisieren – Prozesse eliminieren

Nach der Kodifizierung von End-to-End-Geschäftsprozessen in den 1980ern und 1990ern durch Beratungsfirmen sind viele Beschaffungs- und Supply-Chain-Prozesse fast sakrosankt geworden, und Unternehmen führen sie einfach aus, weil das große Unternehmen so machen. Ein perfektes Beispiel ist der Requisition-to-Order-Teilprozess. Dieser Prozess steht im Widerspruch zu Öl- und Gasunternehmen, wo Remote-Mitarbeiter komplexe Dienstleistungen mit hoher Geschwindigkeit und Volumen anfordern. Genau wie das Anhalten von Bohroperationen im Wert von Zehntausenden Dollar pro Stunde, um einen Requisitionsformular auszufüllen und auf Genehmigung, Übermittlung und Bestätigung eines PO zu warten, untergräbt das Unternehmen. Doch anstatt diese Tatsache zu erkennen und Requisition-to-Order hinter sich zu lassen, auto-erstellen viele Ölunternehmen Requisitionen und Orders beim Rechnungseingang. Das ist die Quintessenz von Verschlimmbesserung. Schlimmer noch: Lizenzen, Wartung und Personal für diese Systeme können jährlich mehrere Millionen Dollar kosten.

Statt also in Prozessautomatisierung und Outsourcing zu investieren, ist die fundamentalere Frage, die dieses Klima PSCM ermöglicht zu stellen: „Sollten wir diesen Prozess durchführen – welchen Wert liefert er?“ Bestehende Prozesse katalogisieren, um zu identifizieren, was beibehalten und eliminiert werden sollte. Dann mit dem Betrieb zusammenarbeiten, um zu bestimmen, was noch unternommen werden kann, was nicht derzeit Teil der Organisationsprozesse ist. Zum Beispiel verfolgen und managen wenige PSCM-Organisationen aktiv die Erfüllung von wichtigen Schüttgütern wie Sand, Wasser, Treibstoff und Zement, aber das würde enormen Wert schaffen.

Während die Ölindustrie mit einem unbehaglichen Auge auf die aufkommende Marktparität von Erneuerbaren blickt, wird Öl noch ein weiteres halbes Jahrhundert eine große Rolle in der Weltwirtschaft spielen, auch wenn es vielleicht nie wieder die Höhen seiner Vergangenheit erreicht. Wenn Supply-Chain- und Beschaffungsführer das traditionelle Spielbuch der Kostensenkung in der Lieferkette zugunsten der vier oben genannten Strategien beiseitelegen, werden sie ihr Unternehmen im unmittelbaren und langfristigen Sinne stärken.

Patrick Heuer ist Director of Consulting für Öl und Gas, und Ennio Senese ist Executive Adviser bei GEP.