Drei entscheidende Lieferketten-Lehren aus der Suez-Kanal-Krise

Die Suez-Kanal-Krise im März fesselte ein globales Publikum, indem sie dramatisch veranschaulichte, wie ein einzelnes Ereignis Lieferketten weltweit stören kann. Doch ihre Botschaft war nicht anders als die der COVID-19-Pandemie: Es ist Zeit, die vernetzten Ökosysteme von Unternehmen überall neu zu bewerten – oder dem nächsten Desaster zum Opfer zu fallen.

Betrachten wir einige Parallelen als Gelegenheit zu lernen, zu wachsen und sich auf das Unvermeidliche vorzubereiten.

Für Engpässe planen

Es ist wichtig zu bedenken, dass das Suez-Kanal-Ereignis eine besonders dramatische Instanz war, wie Risiken die Lieferlogistik beeinflussen können. Es war aber auch eine sichere Erinnerung daran, dass Unternehmen nie jedes Risiko vermeiden können, egal wie vorbereitet sie sind.

Führungskräfte sollten mit ihren Teams so viele „Was-wäre-wenn“-Szenarien wie möglich antizipieren und Pläne für den Umgang mit jeder Situation erstellen. Das Lernen aus Risiken, jedes Mal wenn sie eintreten, wird weiterhin verbessern, wie Unternehmen in allen Sektoren zukünftig mit Situationen umgehen.

Spezifisch für Supply-Chain-Risiken kann die Diversifizierung Ihrer Lieferpipeline helfen, unvorhergesehene Risiken zu managen und Resilienz aufzubauen. Gepaart mit integrierten Risikomanagement-Fähigkeiten, bei denen alle Datenquellen und Aspekte der Lieferkette vollständig integriert sind, ist es viel einfacher, die tiefen Komplexitäten von Lieferketten und Risikolösungen zu überblicken.

Die Gewässer sind noch nicht ruhig

Während das Schiff Ever Given seit Wochen befreit ist, spüren Lieferketten noch immer die Nachbeben des Suez-Kanal-Vorfalls – und es gibt wahrscheinlich Effekte, die wir noch nicht gesehen haben. Daher sollten Supply-Chain-Manager weiterhin in hoher Alarmbereitschaft für lauernde Risiken sein.

In der Zwischenzeit können Unternehmen in dieser Zeit nicht auf nur einen Logistikpartner vertrauen. Sowohl die Pandemie als auch das Suez-Kanal-Ereignis haben das Bewusstsein für die Wichtigkeit von Diversifikation und die schiere Anzahl der von einer großen Lieferkettenunterbrechung betroffenen Branchen stark geschärft. Führungskräfte sollten weiterhin mit ihren Drittanbieter-Partnern in Kontakt bleiben – von denen jeder das Gesamtrisiko eines Unternehmens erhöht –, um ihre Partner besser zu verstehen und potenzielle Risiken frühzeitig abzuwehren. Selbst langjährige, vertrauenswürdige Partner sind nicht völlig immun gegen Risiken.

Ein weiterer Bereich, den man im Auge behalten sollte, sind regulatorische Reaktionen – bleiben Sie aufmerksam auf neue Regierungsregulierungen, die aus der Pandemie resultieren. Unter der aktuellen Biden-Administration ergreift die US-Regierung Schritte über mehrere Behörden hinweg, um über die Wirksamkeit von Lieferketten zu berichten, um ein diversifizierteres und risikobereiteres System zu fördern. Auf einer höheren Ebene werden internationale Lieferkettenregulierungen schwieriger zu kontrollieren sein und das Ökosystem verkomplizieren, aber sie werden sicherstellen, dass die Welt für die nächste pandemieartige Störung bereit ist.

Bereit für die nächste große Welle

Wenn es Gewinner gibt, dann Unternehmen, die aus diesem Ereignis lernen und ihre Lieferketten stärken, haben am meisten zu gewinnen. Die nächste große Welle für Unternehmen, die einen Wettbewerbsvorteil schaffen oder erhalten wollen, sind jene, die lernen, auf Risiko zu gedeihen – Studien haben gezeigt, dass Unternehmen sogar ihre Position im Ranking nach einer Krise verändern können.

Angesichts der tiefen Komplexität und Digital-First-Natur moderner Supply-Chain-Logistik haben viele Führungskräfte begonnen, künstliche Intelligenz und Machine Learning für integriertes Risikomanagement einzusetzen. Software ist ein effektives Werkzeug für Mitarbeiter in Home-Office oder Büro, aber nicht jede Branche kann sich so anpassen und Lösungen sind nicht immer so einfach. Andere Unternehmen schauen auf ihre Frontline-Mitarbeiter als Quellen für Intelligence zu Risiken in der Lieferkette – es ist dieses Segment, das die erste Verteidigungslinie bei einer Situation wie dem Suez-Kanal-Ereignis darstellt.

Unabhängig von der Lösung oder Methode für Innovation in der Lieferkette geht die Quintessenz bis in die C-Suite. Heute wollen Top-Führungskräfte Risiken granular quantifizieren. Sie wollen den genauen Kosten wissen, ein Schiff irgendwo festzustecken – nicht nur das qualitative Risikoniveau. Fokussieren Sie sich auf Supply-Chain-Innovationen, die messbar und quantifizierbar sind.

Führungskräfte sollten die Ereigniskette untersuchen, die während der Suez-Kanal-Blockade auftrat, und aus ihren Fehlern und den Fehlern anderer lernen. Im größeren Kontext der Pandemie ist jetzt ein kritischer Zeitpunkt, um die eigene Lieferkette durchzudenken und Wege zu finden, das eigene Geschäft, Partner und integrierte Risiken im System neu zu denken. Egal wie groß der Kanal oder wie geformt das Containerschiff – man kann Risiko nicht verhindern, aber man kann anfangen, es zu nutzen, um dem Geschäft einen Vorsprung zu verschaffen.

Bruce Dahlgren ist CEO von MetricStream.