Lieferkette absichern: Strategien gegen Cyberkriminalität, Naturkatastrophen und mehr

Beispiellose Überlastung, steigende Frachtkosten und begrenzte Verfügbarkeit von Rohstoffen und Schlüsselkonsumgütern zwangen Unternehmen im vergangenen Jahr zu proaktivem und reaktivem Risikomanagement. Ein effektives Programm muss ganzheitlich sein: Defizite im Supply Chain Management identifizieren und Mitigationsstrategien entwickeln, die Serviceunterbrechungen verhindern, Kosten kontrollieren und Kundenzufriedenheit sichern. Zur besseren Vorbereitung auf die Zukunft ist Rückblick auf vergangene Ereignisse essenziell.

Kein Ereignis der jüngeren Geschichte hat die Lieferkette stärker geprägt als die COVID-19-Pandemie. Mit einem Exportvolumen von über 2 Billionen Dollar ist die Welt auf Chinas Exporte angewiesen. Früher dominierten niedrigpreisige Konsumgüter, doch China ist mittlerweile kritischer Primärproduzent globaler Rohstoffe und hochentwickelter elektronischer und industrieller Komponenten. Von Halbleitern über Harze, pharmazeutische Wirkstoffe bis hin zu Erdölprodukten – China ist kritischer Knoten in fast jeder Konsumgüter-Lieferkette.

Pandemie-Auswirkungen auf die globale Lieferkette

• Produktionskapazitätsrückgänge im Ausland durch Regierungs-Quarantänen ließen viele Komponenten knapper werden.
• Übersee-Hafenkapazitäten verknappten sich durch Quarantänen und Arbeitskräftemangel.
• US-Häfen, bereits nach Jahren geringer Investitionen am Limit, wurden überlastet und weniger effizient beim Transport zu Endzielen.
• Gestiegene Konsumentennachfrage nach ausländischen Produkten (Home-Office-Ausrüstung, Kleidung, Möbel) belastete globale Lieferlinien zusätzlich.

Nach Drewry-Schätzungen trieben diese Faktoren Frachtraten und Transitzeiten um über 100 % bzw. fast 50 % im Jahresvergleich – Logistikprofis konnten Kundenbedürfnisse kaum noch erfüllen. Unternehmen mit etablierten Supply-Chain-Risikomanagement-Strategien erlitten wahrscheinlich begrenztere Auswirkungen.

Best Practices zur Minimierung von Störungen

• Fokus auf primäre und sekundäre Lieferanten – welchen Einfluss haben sie auf die Produktionsfähigkeit?
• Mehrere Lieferanten, idealerweise in verschiedenen geografischen Regionen, als Quellen kritischer Rohstoffe und Komponenten.
• Erhöhte Lagerbestände statt reiner „Just-in-Time“-Methoden.
• Kundenliefererwartungen managen.

Cyberangriffe

Häufigkeit und Schwere von Cyberangriffen – allen voran Ransomware – steigen weiter. Durch zunehmende vernetzte Geräte und IT-abhängige Prozesse haben Ransomware-Angriffe in vielen Fällen den Betrieb komplett lahmgelegt. Ein Angriff kann die gesamte Lieferkette treffen: stillstehende Fertigung oder unfähige Spediteure. Noch herausfordernder: Vollständige Erholung dauert oft Wochen, manchmal Monate.

Es gibt keine einfachen Lösungen gegen Ransomware und Cyberkriminalität, aber Organisationen können Auswirkungen abmildern. Der Schutz beginnt mit einem umfassenden, unternehmensweiten Third-Party-Risikomanagement-Programm. Organisationen sollten davon ausgehen, dass Lieferanten Opfer von Cyberangriffen werden können, und Business-Continuity-Pläne für Ausfälle bei Schlüssellieferanten bereithalten:

• Risikobewertungen für Lieferanten: welchen operativen und sicherheitstechnischen Einfluss hätte ein Cyberangriff auf den Lieferanten?
• Due Diligence für alle Lieferantenbeziehungen: Sicherheitsanforderungen, abgestimmt auf eigene Standards und Branchen-Best-Practices. Besonderes Augenmerk auf Cyber-Resilienz der Lieferanten und deren Third-Party-Risikomanagement.
• Kontinuierliche Überwachung der Sicherheitshaltung der Lieferanten – periodische Audits und Echtzeit-Tools für Einblicke in internetseitige Services.

Organisationen haben keine direkte Kontrolle über Lieferanten-Cybersicherheit. Doch wer Lieferanten mit starken Sicherheitspraktiken priorisiert und sich auf Worst-Case-Szenarien im eigenen Haus vorbereitet, baut eine deutlich cyber-resilientere Lieferkette auf.

Naturkatastrophen

Naturkatastrophen bedrohen seit jeher den sicheren Warentransport international – doch ihre wirtschaftliche Wirkung auf Unternehmen wächst. Gründe: steigende Häufigkeit und Schwere, Expansion globaler Lieferketten in neue geografische Regionen mit zusätzlichem Katastrophenrisiko, zunehmend anspruchsvolle Just-in-Time-Fertigungsprozesse, die Güter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort erfordern. Das Risiko für Unternehmensleiter wächst und belastet selbst gut vorbereitete Organisationen.

Zur Reduzierung der wirtschaftlichen Auswirkungen von Naturkatastrophen müssen Supply-Chain-Profis Mitigationsstrategien prüfen:

• Detailliertes Mapping kritischer Lieferanten inkl. Hersteller und Dienstleister (Spediteure etc.) zur Bewertung des Katastrophenrisikos.
• Für identifizierte kritische Bereiche: Business-Continuity-Plan mit Prozess zum Wechsel auf alternative Ressource in separater geografischer Region.
• Investition in Supply-Chain-Intelligence-Daten und Telematik für mehr Transparenz bei Waren im Transit – ermöglicht schnelle, effektive Reaktion auf Katastrophen im Entstehen.

Naturkatastrophen testen die Lieferkettenresilienz und die Zuverlässigkeit von Systemen und Schutzmaßnahmen, die alltägliche Risiken minimieren. Während sich das Risiko nicht vollständig eliminieren lässt, hat die Organisation Vorteile, die ein solides Fundament aus Risikoidentifikation und hohe Transparenz in ihrer Lieferkette pflegt.

Unternehmensleiter werden weiterhin Herausforderungen gegenüberstehen, während Organisationen die sich wandelnde Landschaft und Auswirkungen auf globale Lieferketten bewältigen. Ein starkes Risikoidentifikations-Framework und Mitigationsstrategien helfen, dass Führungskräfte bei Störungen gedankenvolle, faktenbasierte Entscheidungen treffen. Vorbereitung sichert finanzielle und operative Resilienz.

Drew Feldman ist Senior Vice President und Global Marine Business Unit Leader bei CNA.