Stärkere globale Lieferketten aufbauen: Strategien für Resilienz

In den letzten 12 bis 18 Monaten haben globale Hersteller beispiellose Störungen ihrer Lieferketten erlebt. COVID-19-Pandemie, Handelskriege, neue Handelsabkommen wie USMCA, steigende Lohnkosten in China, IP-Diebstahl, Menschenrechtsbedenken und mehr haben zu verschobener Nachfrage, unterbrochenen Lieferlinien und verlangsamter Produktion geführt – mit unvorhersehbaren und ungünstigen Kostendynamiken. Anfang des Jahres berichtete Fortune, dass 94 % der Fortune 1000 durch die Pandemie Supply-Chain-Disruptionen erlitten.

Wellenwirkung: Asien → Europa → Nordamerika

Der Welleneffekt hat dramatische Auswirkungen auf Sourcing und Produktion. China ist nicht mehr die Default-Option für Offshore-Fertigung; ein signifikanter Ausgabenanteil verlagert sich nach Südostasien, Indien und Mexiko. Manche Unternehmen sourcen auch onshore. Laut April-Report von Sikich planten 48 % des Industriesektors, ihre Lieferketten über verschiedene geografische Regionen zu diversifizieren.

Keine Branche ist immun. Konsum- und Geschäftsreisen sind stark rückläufig, aber Verteidigungsausgaben steigen. Autowerke drosselten oder stoppten Produktion wegen nachlassender Nachfrage. Öl & Gas erholt sich langsam mit signifikantem langfristigem Preisdruck.

Konsumgüter kämpfen mit neuer Nachfrage und unerfüllten Rückständen für andere Produkte. Industrieanlagenhersteller beginnen gerade, Fabriken wieder zu öffnen.

Ausnahmen: Medizintechnik, Halbleiter, High-Tech sahen weniger Nachfragerückgang – aber ihre China-Abhängigkeit beim Sourcing ist ein potenzielles Zukunftsproblem.

Reaktion: Kurz-, Mittel- & Langfriststrategien

Hersteller mussten ihre kurz-, mittel- und langfristigen globalen Sourcing- und Produktionsstrategien neu bewerten. Folgende Schritte können helfen, die Supply Chain auf zukünftige Disruptionen vorzubereiten.

Kurzfristig: Auf Marktschwankungen reagieren

Die meisten Hersteller hatten verständlicherweise keine tragfähige Backup-Strategie, als Kernlieferlinien in Q1 2020 unterbrochen wurden. Backup-Quellen gab es nur für Ausnahmen – nie für primäre Versorgungsbedarfe. Niemand antizipierte ein Ereignis wie COVID-19.

In den frühen Pandemiephasen wurde viel Neuproduktdesign komplett gestoppt. Materialknappheit war massiv. Teils ging es schlicht darum, die richtigen Materialien an den richtigen Ort zu bringen. Im März/April setzte ein diversifizierter Konzern fast sein gesamtes Produkt-Engineering- und Supply-Chain-Personal auf Teilebeschaffung für Kundenaufträge an – sie ließen ihre regulären Jobs ruhen. Eine außergewöhnliche Maßnahme aus akuter Notwendigkeit.

Andere Unternehmen reagierten und tun dies weiterhin auf verschiedene Weise:

• Alternative globale Regionen für fehlende oder knappe Teile finden, wenn regionale Werke oder Logistikrouten geschlossen waren;
• Andere machbare Fertigungsmethoden evaluieren, um Lieferanten mit anderen Fähigkeiten zur Teilefertigung zu befähigen;
• Teile nach Fertigungsart klassifizieren, um commodity-basierte Pakete an Lieferanten mit diesen Produktionskapazitäten zu senden;
• Engpässe mindern durch Designmodifikationen an Teilen, damit alternative Lieferanten sie mit anderen Methoden/Materialien fertigen können;
• Equivalente Ersatzmaterialien identifizieren, die keine Designänderungen an Teilen erfordern.

Mittelfristig: Recovery-Pläne implementieren

Jedes Herstellerziel: zurück zur Vollproduktion – aber auch Kosten fest im Griff behalten und Cash schonen wegen pandemiebedingter Umsatzrückgänge. Manche tun dies durch:

• Supply-Chain-„Brüche“ beheben durch Evaluieren, Qualifizieren und Sichern effizienter Alternativlieferanten;
• Schlüsselkapazitäten und -fähigkeiten von Lieferanten identifizieren und neue Lieferanten durch Reverse Auctions finden;
• Mit internationalen Lieferanten an neuen, effizienteren Fertigungsprozessen und Kostenschätzungen kollaborieren, Remote Design- und Produktionsreviews durchführen;
• Konsistente Cost-Down-Methoden entwickeln: kosteneffizienteste Routings/Prozesse identifizieren, Designissues flaggen, die unnötige Fertigungskosten schaffen;
• Weitere Diversifikations- und Profitabilitätschancen durch erhöhte Supply-Chain-Effizienz hervorheben: andere „at-risk“-Komponenten identifizieren, Supplier-Bid-Packages mit Zykluszeit- und Kapazitätsinsights erstellen, Komponenten für Supply-Chain-Verhandlungen flaggen, kosteneffizientere Fertigungsroutings via andere Lieferanten suchen.

Praxisbeispiel: Landmaschinenhersteller

Ein konzertiertes Kostenmanagement mit einigen obigen Maßnahmen brachte massiven Nutzen. Unter Kostendruck erwog das Unternehmen, eine weniger profitable Produktlinie stillzulegen. Eine war bei Kunden beliebt, trug aber kaum zum Ergebnis bei. Man war bereit, sie zu stoppen – es sei denn, die Kostenstruktur ließ sich senken. In Zusammenarbeit mit Drittanbieter analysierte das Designteam drei Subsysteme: Antriebsstrang, Hydraulik, Chassis. Ergebnis: Mehrere Einsparmöglichkeiten. Bestimmte Teile ließen sich durch andere Fertigungsmethoden und Materialstandardisierung für bessere Volumenpreise kostengünstiger herstellen. Zusätzlich identifizierte das Team Sourcing-Änderungen für weitere Einsparungen – Komponenten, die effektiv in Niedrigkostenregionen ausgelagert werden konnten. Zuletzt: Teile als Kandidaten für Re-Quoting oder Renegotiation identifiziert. Gesamt: Fast 700 $ Stückkosteneinsparung – mehr als genug, um Produktion und Kundenzufriedenheit zu sichern.

Langfristig: Supply-Chain-Strategien neu erfinden

Das ultimative Ziel jedes globalen Herstellers: Eine Lieferkette mit Resilienz und Flexibilität schaffen, die Auswirkungen der Art von Ereignissen negiert, die wir kürzlich erlebten.

Das ist nicht einfach, aber viele Unternehmen bewegen sich seit vor COVID-19 in diese Richtung – mit unterschiedlicher Geschwindigkeit. Wenige Ausnahmetalente sind fast dort. Der Schlüssel: Effizienz optimieren und neue Praktiken adoptieren, die Resilienz und gegenseitigen Nutzen über die Lieferkette bieten, wie:

• Neue Geschäftsmodelle für Geschwindigkeit & Produktivität: Cloud-basierte Kollaboration, Zero-RFQ-Prozesse;
• Frühe Fertigbarkeitseinblicke während Design, um Fertigungsüberraschungen zu mindern;
• Komponenten mit Lieferanten für Kapazität & Fähigkeit matchen, spezifisch für Procurement-Effizienz designen;
• On-Demand-Kosten- und Fertigungseinblicke während Designphase, um Supply-Chain-Impact zu verstehen;
• Kosten über mehrere Regionen/Lieferanten identifizieren, faktenbasierte Kollaboration & Verhandlung mit Lieferanten;
• Re-Design für Kosteneffizienz ohne Design-Brief-Kompromisse;
• Mit Schlüssellieferanten an Design-to-Cost kollaborieren, langwierige Ausschreibungen für Key Suppliers entfernen.

Einige dieser Schritte sind bereits Common Practice für Early Adopters in Auto- und Transportbranche. Mit sicheren Cloud-Kollaborationstools stehen sie nun den meisten Herstellern offen. Design Engineers können frühe Designs mit Teilelieferanten teilen für Fertigbarkeit & Kosten. Sourcing-Teams können Designs gegen virtuelle digitale Fabriken laufen lassen, die Produktion, Assembly und Logistikkosten automatisch analysieren und Feedback an Lieferanten geben – Quoting-Prozesse von Wochen auf Tage reduzieren.

Während diverse Faktoren in den letzten 12–18 Monaten globale Fertigungs-Lieferketten unter Druck setzten, war COVID-19 der ohrenbetäubende Weckruf für alle. Wir sehen noch seine Auswirkungen – Fallout wird voraussichtlich weitergehen. Die Fähigkeit, auf resultierende Disruptionen zu reagieren und Produktion auf „normale“ Level hochzufahren, diktiert bereits kurzfristig Gewinner und Verlierer. Der ultimative Wettbewerbsvorteil aber gehört Herstellern, die Resilienz und Flexibilität in ihre Lieferketten einbauen, um zukünftige Disruptionen zu überstehen.

Stephanie Feraday ist CEO von aPriori, einem Anbieter digitaler Fertigungssimulationssoftware.