Wie Lieferketten die nächste Pandemiewelle überstehen können

Der Schlüssel zur Minderung abrupter und unerwarteter Unterbrechungen in der globalen Lieferkette eines Unternehmens sind zeitnahe, umsetzbare Informationen.

Dazu gehört die systematische Überwachung wichtiger Lieferanten, um über alle Nachrichten auf dem Laufenden zu bleiben, die ihre Standorte betreffen und zu einer Störung führen könnten, wie zum Beispiel Arbeitsunruhen, Naturkatastrophen, bewaffnete Konflikte oder Epidemien. Um unliebsame Überraschungen und Unterbrechungen der Lieferkette zu vermeiden, müssen Unternehmen die Kommunikationswege mit Lieferanten offen halten und genügend Vertrauen aufbauen, um den Austausch wichtiger Informationen zu fördern.

Die Technologie für diese Art der Kommunikation ist bereits weit verbreitet. Laut den Autoren eines aktuellen Harvard Business Review Studien zu Lieferketten, künstlicher Intelligenz und Verarbeitung natürlicher Sprache haben die Lieferantenüberwachung – die sie als das absolute Minimum dessen beschreiben, was Unternehmen tun müssen – erschwinglich und leicht zugänglich gemacht. Darüber hinaus investieren einige Unternehmen Jahre in die Erstellung detaillierter Heatmaps ihrer Lieferketten, um zu wissen, welche Teile von bestimmten Standorten stammen oder durchlaufen, häufig bis in die dritte Ebene. Dieses Wissen kann einem Unternehmen genügend Vorlaufzeit geben, um im Falle einer Störung Minderungsstrategien umzusetzen.

Aber die Frage, ob fortschrittliche Technologien für die Überwachung installiert wurden oder nicht, ist zwar wichtig, aber nicht wirklich das heikelste Thema bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Diese Unterscheidung geht auf ein Muster konträrer Geschäftsbeziehungen zurück, in denen Käufer ihre Lieferanten routinemäßig über den Preis verprügeln und Lieferanten das Kompliment oft mit Preiserhöhungen oder Verlängerungen der Lieferzeiten erwidern, wenn ihre Waren knapp werden. Es ist eine traurige Tatsache, dass viele Unternehmen im Laufe der Jahre entschieden haben, dass ihre schlechte Rentabilität nicht wirklich ihre eigene Schuld ist; es liegt an ihren Lieferanten, die ihre Preise senken müssen, egal was in ihren Verträgen steht.

Ein großer Teil des Aufstiegs über diese Schärfe besteht darin, Lieferantenbeziehungen als kollaborative Unternehmen zu betrachten, in denen Kunden und ihre Lieferanten einander als Partner und nicht als Gegner sehen. Dies kann die Aushandlung angepasster Zahlungen beinhalten, die die kurzfristigen Cashflow-Herausforderungen eines Lieferanten, dringende betriebliche Herausforderungen und andere Prioritäten berücksichtigen – alles Überlegungen, die durch zukünftige Geschäfte reichlich belohnt werden könnten. Aber Unternehmen, die ihre Lieferantenbeziehungen als auf Nullsummenverhandlungen aufgebaut sehen, werden es schwer haben, diese Beziehungen wiederherzustellen.

Gleichzeitig sind Lieferunterbrechungen möglicherweise nicht so sehr auf den bevorzugten Lieferanten eines Unternehmens zurückzuführen, sondern auf die Lieferanten dieses Lieferanten – die Tier-2- und Tier-3-Materialquellen, auf die der Tier-1-Lieferant zur Herstellung seiner Produkte angewiesen ist. Denn mit der Globalisierung der Lieferketten sind auch die Schwachstellen gewachsen und schwerer zu beurteilen. Ein kürzlich veröffentlichter Bericht von Dun &Bradstreet ergab, dass, während nur 162 der Fortune-1000-Unternehmen Tier-1-Lieferanten in der chinesischen Region Wuhan hatten, fast alle – 938 der Top-1000 – dort einen oder mehrere Tier-2-Lieferanten hatten. Aber ohne einen guten Einblick in ihre Lieferketten ist es unwahrscheinlich, dass Unternehmen ihre Gefährdung durch regionale Probleme erkennen, die sich schnell umdrehen und sie hämmern könnten.

Was sollen wir daraus lernen? Eine Lektion ist, das Konzept der Diversifikation, das sich in der Analyse des Anlageportfolios bewährt hat, auf das Lieferantenrisikomanagement anzuwenden. Es lehrt zum Beispiel, dass es nicht wirklich wichtig wäre, alternative Lieferanten zur Risikominimierung auf Abruf zu haben, wenn sich beide in derselben Region wie Wuhan befinden. Stattdessen müssen Einkaufsleiter sicherstellen, dass ihre Lieferantenportfolios authentisch diversifiziert sind.

Gleichzeitig gibt es eine erhebliche Leistungslücke zwischen den führenden und den Nachzüglern im Einkauf. Forrester führte kurz vor der Pandemie eine Studie durch, die ergab, dass 93% der etablierten Unternehmen regelmäßig mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten, aber nur 16% der beginnenden Unternehmen. Ähnliche Zahlen gelten für die Verwaltung der Ausgaben nach Kategorie. Es ist eine Lücke, die voraussichtlich weiter zunehmen wird, da fortschrittliche Beschaffungsorganisationen auf neue Ziele hinarbeiten und mehr in Technologie investieren als Nachzügler.

Während das Verkleinern der Lücke in der Belastbarkeit der Lieferkette ein langfristiges Projekt sein kann, sollte es nicht sein, die Risiken einer einzigen (oder nicht diversifizierten) Beschaffung zu kennen. Es ist eine Lektion, die oft genug wiederholt wurde, um jedem Beschaffungsexperten ihre Gefahren klar zu machen. Der Fortschritt kann durch die Implementierung digitaler Technologien beschleunigt werden, um die Agilität zu erhöhen, den Zugang zu wertvollen Erkenntnissen zu verbessern, die Personalkapazität zu erweitern, wichtige Vertragsprobleme zu identifizieren und die Zusammenarbeit zu skalieren. Während viele Einkaufsleiter die digitale Technologie genutzt haben, um ihren Erfolg auszubauen, hinken viele andere hinterher. Da die Aussicht auf wiederkehrende Pandemien und andere größere Störungen praktisch sicher ist, bleibt möglicherweise noch Zeit, um etwas nachzuholen, bevor die nächste Katastrophe eintritt.

Sundar Kamak ist Head of Manufacturing Solutions bei Ivalua.