Lieferketten stärken: Strategien gegen zukünftige Pandemiewellen

Der Schlüssel zur Minderung abrupter, unerwarteter Störungen in der globalen Lieferkette eines Unternehmens ist zeitnahe, handlungsrelevante Information.

Dazu gehört systematisches Monitoring von Schlüssellieferanten, um über Nachrichten auf dem Laufenden zu bleiben, die ihre Standorte betreffen und zu Störungen führen könnten – wie Arbeitsunruhen, Naturkatastrophen, bewaffnete Konflikte oder Epidemien. Um unangenehme Überraschungen und Lieferkettenstörungen zu vermeiden, müssen Organisationen Kommunikationswege zu Lieferanten offenhalten und genug Vertrauen aufbauen, um den Austausch wichtiger Informationen zu fördern.

Die Technologie dafür ist bereits weit verbreitet. Laut Autoren einer aktuellen Harvard Business Review-Studie zu Lieferketten haben künstliche Intelligenz und Natural Language Processing das Lieferanten-Monitoring – das sie als das absolute Minimum beschreiben, was Unternehmen tun müssen – sowohl erschwinglich als auch leicht zugänglich gemacht. Darüber hinaus investieren einige Unternehmen Jahre in detaillierte Heatmaps ihrer Lieferketten, wissen, welche Teile an spezifischen Standorten entstehen oder durchlaufen, häufig bis zur dritten Stufe. Solches Wissen kann einem Unternehmen genug Vorlaufzeit verschaffen, um im Störungsfall Minderungsstrategien umzusetzen.

Doch die Frage, ob fortschrittliche Technologien für Monitoring installiert wurden, ist zwar signifikant, aber nicht das kniffligste Problem in der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Diese Auszeichnung gebührt einem Muster adversarialer Geschäftsbeziehungen, in denen Käufer ihre Lieferanten routinemäßig wegen Preisen unter Druck setzen, und Lieferanten oft durch Preiserhöhungen oder Lieferverzögerungen revanchieren, wann immer ihre Waren knapp sind. Es ist eine traurige Tatsache, dass viele Unternehmen über Jahre entschieden haben, ihre schlechte Profitabilität sei nicht ihre eigene Schuld; es liege an ihren Lieferanten, die ihre Preise senken müssten, egal was Verträge besagen.

Ein großer Teil, sich über diese Feindseligkeit zu erheben, besteht darin, Lieferantenbeziehungen als kollaborative Unternehmen zu betrachten, in denen Kunden und Lieferanten einander als Partner, nicht als Gegner sehen. Das kann angepasste Zahlungen beinhalten, die kurzfristige Liquiditätsengpässe, dringende operative Herausforderungen und andere Prioritäten des Lieferanten berücksichtigen – alles Überlegungen, die durch zukünftiges Geschäft reichlich belohnt werden könnten. Unternehmen, die ihre Lieferantenbeziehungen als Nullsummenspiele sehen, werden Schwierigkeiten haben, diese Beziehungen neu zu justieren.

Gleichzeitig liegen Lieferstörungen möglicherweise nicht am favorisierten Lieferanten, sondern an dessen Lieferanten – den Tier-2- und Tier-3-Quellen, auf die der Tier-1-Lieferant angewiesen ist, um seine Produkte herzustellen. Denn je globaler Lieferketten werden, desto mehr wachsen und schwerer zu bewerten werden Verwundbarkeiten. Ein aktueller Dun & Bradstreet-Bericht zeigte: Während nur 162 der Fortune-1000-Unternehmen Tier-1-Lieferanten in der chinesischen Region Wuhan hatten, besaßen fast alle – 938 der Top 1000 – einen oder mehrere Tier-2-Lieferanten dort. Ohne gute Transparenz in ihre Lieferketten werden Unternehmen ihre Exposition gegenüber regionalen Problemen, die sich schnell gegen sie wenden könnten, wahrscheinlich nicht erkennen.

Was lernen wir daraus? Eine Lektion: Das Konzept der Diversifizierung, bewährt in der Portfolioanalyse, auf Lieferantenrisikomanagement anwenden. Es lehrt beispielsweise, dass alternative Lieferanten zur Risikominderung wenig nützen, wenn beide in derselben Region wie Wuhan ansässig sind. Stattdessen müssen Beschaffungsleiter sicherstellen, dass in ihren Lieferantenportfolios ein authentisches Maß an Diversifizierung besteht.

Gleichzeitig besteht eine signifikante Leistungslücke zwischen Führern und Nachzüglern in der Beschaffung. Forrester führte kurz vor der Pandemie eine Studie durch, die ergab: 93 % reifer Organisationen kollaborierten regelmäßig mit Lieferanten, aber nur 16 % von Einsteigerunternehmen taten dies. Ähnliche Zahlen galten für kategorielles Ausgabenmanagement. Diese Lücke wird voraussichtlich weiter wachsen, da fortgeschrittene Beschaffungsorganisationen auf neue Ziele hinarbeiten und mehr in Technologie investieren als Nachzügler.

Während das Schließen der Lücke in der Lieferkettenresilienz ein Langzeitprojekt sein kann, sollte das Lernen der Risiken einzelner (oder nicht diversifizierter) Beschaffung nicht lange dauern. Es ist eine Lektion, die oft genug wiederholt wurde, um ihre Gefahren jedem Beschaffungsprofi klarzumachen. Fortschritt kann beschleunigt werden durch Implementierung digitaler Technologie zur Steigerung von Agilität, Verbesserung des Zugangs zu wertvollen Einblicken, Erweiterung der Personalressourcen, Identifizierung wichtiger Vertragsfragen und Skalierung der Kollaboration. Während viele Beschaffungsführer digitale Technologie nutzten, um ihren Erfolg auszubauen, hinken viele andere hinterher. Angesichts der Aussicht auf wiederkehrende Pandemien und andere große Störungen als quasi sicher, bleibt vielleicht noch Zeit, vor der nächsten Katastrophe aufzuholen.

Sundar Kamak ist Head of Manufacturing Solutions bei Ivalua.