Vier Überlegungen für Lieferketten nach Covid

Die letzten 15 Monate haben der Welt gezeigt, wie wichtig eine gut geführte globale Lieferkette für den Erfolg im heutigen volatilen und komplexen Betriebsumfeld ist. Der Halbleitermangel, die Blockade des Suezkanals, COVID-19-Hotspots und -Varianten sowie die Bemühungen der Biden-Administration, Engpässe in der Lieferkette zu lindern, sind nur einige der jüngsten Ereignisse, die die Bedeutung der Vorhersage und Vermeidung von Störungen unterstreichen.

Dennoch sind Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – die gepriesene VUCA – immer präsent und testen die Fähigkeit von Unternehmen, sich im Tagesgeschäft zurechtzufinden. Noch vor wenigen Jahren machten wir uns Sorgen um Amazon.com, Zölle und Brexit. Angesichts des unerbittlichen Tempos des Wandels steigt die Notwendigkeit für Unternehmen, schnell zu reagieren.

Agilität in Bezug auf die Lieferkette bedeutete jahrzehntelang ein Management mit einer Just-in-Time-Mentalität, die darauf abzielte, Vermögenswerte und Lagerbestände zu minimieren, um die Ertragsleistung zu steigern. Aber die Idee einer agilen Lieferkette ist ein zweischneidiges Schwert, das Unternehmen ins Wanken bringen kann. Schließlich ist „agil“ bemerkenswert nah an „fragil“. Wie wir in den letzten anderthalb Jahren gesehen haben, kann Agilität nicht nur auf Kosten ausgerichtet sein. Heute bezieht sich der Wert der Lieferkette direkt auf Verfügbarkeit und Reaktionsfähigkeit. Toyota umging einen Großteil der Auswirkungen der Halbleiterknappheit, indem es sich an einen Plan zur Geschäftskontinuität hielt, der nach einer harten Lektion aus dem Jahr 2011 erstellt wurde, als seine Lieferkette nach dem Atomunfall von Fukushima beeinträchtigt wurde.

In jeder Umgebung kann der Betrieb ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Agilität, Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit sind auf der ganzen Linie von entscheidender Bedeutung. Im Folgenden sind vier Überlegungen für die C-Suite aufgeführt, da die Lieferkette zu einem zentralen Betriebssystem wird, das sich auf das Endergebnis auswirken kann.

Integrierte Geschäftsplanung

Da die Lieferkette in der Vergangenheit als Kostenstelle angesehen wurde, gelang es nicht unbedingt, den Umsatz zu steigern. Die Pandemie hat diese Einstellung auf den Kopf gestellt. Heute ist mehr denn je allgemein bekannt, dass die Lieferkette zwischen 60 und 80 % des Geschäfts berührt. In einer güterorientierten Wirtschaft muss die Lieferkette 100 % des Umsatzes für diese Unternehmen physisch liefern, und die Logistik ist eine Lieferkettenfunktion innerhalb des Order-to-Cash-Prozesses.

Als ein Beispiel für die Bedeutung der Widerstandsfähigkeit verweist Bain auf einen globalen Elektronikhersteller, der nach dem Erdbeben in Kumamoto 2016 einen Rückgang des Nettoeinkommens um 66 % hinnehmen musste. Das Unternehmen brauchte ein Jahr, um sich von den Auswirkungen auf seine Lieferkette zu erholen. Jetzt konzentrieren sich versierte Führungskräfte auf die übergreifenden Auswirkungen ihres Geschäftsbetriebs und identifizieren die taktischen Betriebsentscheidungen, die sich darauf beziehen, wie sie das Geschäft um mehrere Quartale vorantreiben, damit sie unerwartete große und kleine Unebenheiten bewältigen können .

Eine kritische Rolle

Eine große Botschaft, die für C-Level-Führungskräfte aufkommt, ist, wie wichtig ein Leiter der Lieferkette für ein Unternehmen ist. Führungskräfte in der Lieferkette müssen über dynamische, funktionsübergreifende Fähigkeiten verfügen – sie sind Führungskräfte mit Hintergrund und Erfahrung darin, Veränderungen voranzutreiben und das Geschäft der Lieferkette zu verstehen, nicht nur einzelne Funktionen. Sie müssen mit IT sehr vertraut sein. und Systeme, die darauf ausgerichtet sind, messbare und handlungsorientierte Ergebnisse zu liefern, und in der Lage sind, spontan zu denken und zu handeln, um Entscheidungen unter fließenden Bedingungen zu treffen.

Da die Belegschaft immer vielfältiger wird, weisen Berater wie Deloitte darauf hin, wie wichtig es ist, die Talentbasis um mehr Frauen zu erweitern, um sowohl einen wachsenden Fachkräftemangel zu überwinden als auch einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten.

Agilität, Belastbarkeit, Anpassungsfähigkeit

Der Leiter der Lieferkette von Unilever hat gesagt, dass Agilität jeden Tag die Prognose übertrumpft. Er hat so recht. Agilität ist Job eins. Sie können die Dinge nicht 100 % der Zeit genau vorhersagen, daher ist es wichtig, schnell reagieren zu können, wenn das Unvorhergesehene eintritt – zum Beispiel Anpassungen vorzunehmen, wenn eine Kundenbestellung fehlschlägt. Sobald Sie Agilität gemeistert haben, können Sie durch die Entwicklung von Resilienz „in Grenzen“ bleiben, wie Ihr Unternehmen heute arbeitet. Belastbarkeit ist, als würde man sich fragen, wie lange man den Atem anhalten kann, während man sich außerhalb der Grenzen befindet.

Anpassungsfähigkeit bedeutet, sich zu fragen, wie Sie sich tatsächlich ändern können die Grenzen, in denen Sie spielen – entweder durch Erweiterung des Spielfelds oder Erhöhung der Leistungsspannen. Denn wenn du anfängst, den Atem immer mehr anzuhalten, wirst du besser darin. Es könnte sogar an der Zeit sein, darüber nachzudenken, Ihre gesamte Organisation zu ändern, damit Sie nicht so lange den Atem anhalten müssen. Das ist wahre Anpassungsfähigkeit.

Raum zum Neuerfinden

Während der Pandemie haben sich die Verbraucher an die Knappheit von Einzelhandelsgütern wie Toilettenpapier und Händedesinfektionsmittel gewöhnt und gewöhnen sich nun daran, die Befriedigung bei bestimmten Artikeln – wie einer bestimmten Verkleidung eines neuen Autos – hinauszögern oder höhere Kosten tragen zu müssen, wenn sie es erhalten möchten ein Produkt oder eine Dienstleistung früher zur Hand. Dieser Zeitraum gibt Unternehmen etwas Luft, um ihre Supply-Chain-Management-Strategien zu verfeinern, sie für die Zukunft zu rüsten, indem fragmentierte Tools konsolidiert und nach Cloud-basierten Technologien gesucht werden, die mehr Echtzeit-Einblicke liefern können.

Es ist erwähnenswert, dass ein Bericht von Bain es kürzlich als "eine schmerzhafte Lektion" bezeichnete, dass Unternehmen mit den schlankesten und effizientesten globalen Lieferketten am meisten unter COVID-19 und anderen Störungen litten.

Wie bei so vielen anderen Dingen – von der Fernarbeit bis zur massiven Migration zu digitalem Einkaufen, Lieferung und mehr – hat die Pandemie eine 10- bis 20-jährige Verschiebung des Denkens über das Lieferkettenmanagement auf einen Einjahreszyklus beschleunigt und komprimiert. Erinnern Sie sich an VUCA? Fügen wir ein "D" für "Störung" hinzu. Ihre Supply-Chain-Strategie muss dem nicht nur standhalten, sondern soll auch zu Ihrem Wettbewerbsvorteil werden.

Evan Quasney ist Global Vice President of Supply Chain bei Anaplan.