Wird die Coronavirus-Epidemie als Weckruf für globale Lieferketten dienen?

Das Coronavirus ist nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Bis Mitte Februar war die Zahl der Fälle weltweit auf mehr als 64.000 gestiegen, davon 63.000 in China, wobei die Zahl der Todesopfer bei fast 1.400 lag, Tendenz steigend.

Die menschliche Tragödie einer sich möglicherweise tödlich ausbreitenden Krankheit ist natürlich die Hauptsorge. Aber das Virus hat auch ernsthafte Auswirkungen auf den globalen Handel, insbesondere wenn es um die Logistik des Transports von Produkten durch die verschiedenen Phasen der Lieferkette geht.

Engpässe bei den Lagerbeständen an Fertigprodukten werden auf breiter Front verzeichnet, bemerkt Koray Köse, Senior Director Analyst bei Gartner. Darüber hinaus sind die Kapazitäten, die erforderlich sind, um Produkte auf den Markt zu bringen, zunehmend eingeschränkt, insbesondere bei Produkten aus China.

Gleichzeitig baut sich die Rohstoffversorgung auf, was zu einer drei- bis fünffachen Preissenkung auf den Weltmärkten führt. „Sie werden nicht genutzt, während die Minen weiter produzieren“, sagt Köse. „Und du sperrst nicht nur die Hütten ab.“

Auch am Ende der Lieferkette sind mit der Schließung von Einzelhandelsgeschäften in China Auswirkungen zu spüren. Und obwohl die meisten dieser Schalungen vorübergehend sind, betreffen sie dennoch Arbeiter, deren Löhne ohnehin niedrig sind.

Die Auswirkungen reichen über China hinaus. Hyundai hat ein Autowerk in Südkorea aus Mangel an Teilen geschlossen, eine Aktion, die auf die Hersteller von Baugruppen übergreift. Die Praxis der Just-in-Time-Fertigung, die die Lagerbestände vor Ort minimiert, hat die Auswirkungen auf die Automobillieferketten nur beschleunigt.

Globale Produzenten haben viele Epidemien überstanden, einschließlich des SARS-Ausbruchs von 2003, von dem weltweit fast 8.100 Menschen betroffen waren und der zu 774 Todesfällen führte. (SARS, für schweres akutes respiratorisches Syndrom, wird durch ein Coronavirus verursacht.) Aber Unternehmen scheinen ihre Lektion über die Gefahr der Konzentration der Beschaffung auf ein geografisches Gebiet nicht gelernt zu haben. (Sie könnten auch durch Katastrophen wie das Erdbeben in Japan und den Tsunami sowie die Überschwemmungen in Thailand, die beide 2011 zutrugen, geschult worden sein.) Stattdessen haben sie weiterhin nach Größenvorteilen gesucht, die durch die Minimierung der Anzahl und des Standorts der wichtigsten Lieferanten realisiert werden.

Vielleicht wachen sie diesmal auf. Kostenbedenken „sind immer noch gültig“, sagt Köse, „aber es gibt bessere Alternativen, um die Komplexität in der Lieferkette durch Diversifizierung der Quellen zu bewältigen und gleichzeitig ein Umfeld des Wettbewerbs zwischen den Lieferanten zu schaffen.“

Glücklicherweise beginnt das Konzept des globalen Risikomanagements in den Führungsetagen vieler Hersteller, Distributoren und Einzelhändler Einzug zu halten. Aber Risikobewusstsein allein reiche nicht, sagt Köse. Unternehmen, die sich ausschließlich auf die Reaktions- und Wiederherstellungskosten konzentrieren, verursachen einfach „eine zusätzliche Belastung für die Gewinn- und Verlustrechnung – es bringt keinen Mehrwert.“

Köse fordert Führungskräfte auf, das Konzept des dynamischen Risikomanagements zu übernehmen, das Gartner nennt. Es beinhaltet einen proaktiven Ansatz, um Schäden durch verschiedene Arten von Katastrophen abzuwenden, indem eine flexiblere und widerstandsfähigere Lieferkette entwickelt wird.

Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, besteht natürlich darin, die Zahl der Lieferanten in weiteren Regionen zu erhöhen. Auf dem Papier birgt ein solcher Ansatz seine eigenen Risiken, einschließlich der höheren Kosten für Rohstoffe und Komponenten und fehlender Standardisierung zwischen Teilen verschiedener Lieferanten.

Die Verteilung des Geschäfts führt in der Tat oft zu höheren Preisen, obwohl weitsichtige Führungskräfte erkennen werden, dass die zusätzlichen Vorlaufkosten immer noch geringer sind als die Kosten für die Beschaffung im Katastrophenfall. Aber das Problem der Standardisierung sei durch den Einsatz von Automatisierung lösbar, meint Köse.

„Das sagt die Ingenieurskunst seit Jahrzehnten“, sagt er. „Automatisierung kann Ihnen helfen, die Ausgabe zu standardisieren und Toleranzgrenzen innerhalb akzeptabler Standards zu erreichen.“

Durch die Möglichkeit, auf Produkte in gleichbleibender Qualität aus mehr als einem Teil der Welt zurückgreifen zu können, können Hersteller in Krisenzeiten Wettbewerbsvorteile erzielen, so Köse. „Du könntest derjenige sein, der die Nachfrage erfüllt, während andere dies nicht können.“

Es gehe nicht darum, mit Wahrscheinlichkeiten zu jonglieren, fügt er hinzu. „Sie treiben die Vorbereitung auf kommende Ereignisse voran und Sie werden derjenige sein, der flexibel und belastbar reagiert. Das sind Kapazitäten, die Sie schnell aktivieren können.

„Dann lehnt man sich zurück und beobachtet, wie sich diese Dinge entwickeln“, fügt er hinzu. Der verfügbare Marktanteil ist am einfachsten zu erreichen.“

Warum haben nicht mehr Unternehmen diese Einstellung übernommen? Köse vermutet, dass kurzfristiges Denken schuld ist, verursacht durch den Druck auf die Führungskräfte, vierteljährlich ständig steigende Gewinne zu erzielen.

„CFOs [Chief Financial Officers] verstehen nicht, wenn ein ROI nicht unmittelbar bevorsteht“, sagt er. „Sie erkennen nicht, dass dynamisches Risikomanagement eine Investition mit großem Aufwärtspotenzial ist. Sie dachten, sie hätten in Krisenmanagement investiert, aber das ist überhaupt keine Investition – es ist eine Ausgabe.“

Köse nennt den deutschen Halbleiterhersteller Infineon als Beispiel für ein Unternehmen, das sich nach dem Coronavirus in Wuhan an alternative Lieferanten außerhalb Chinas wenden konnte. Das Unternehmen wurde mit einem Anstieg des Aktienkurses um 15 % belohnt.

Werden weitere Unternehmen diesem Beispiel folgen und das Modell des dynamischen Risikomanagements übernehmen? Köse bietet Pessimismus und Optimismus gleichermaßen. Einerseits beobachtet er einen anhaltenden Mangel an Abstimmung zwischen Lieferkette und Finanzen, von denen letztere „keine Zeit haben, einen zwei- bis dreijährigen Zeitraum durchzusehen“. Andererseits hofft er, dass Unternehmen die langfristigen Vorteile eines proaktiveren Ansatzes für Lieferantenrisiken erkennen – „etwas, das sie als Beitrag zum exponentiellen Wachstum des Marktanteils nutzen“.