Wie COVID-19 globale Lieferketten transformiert: Lehren und Strategien

Auswirkungen des Coronavirus

Der Coronavirus ist nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Mitte Februar waren weltweit über 64.000 Fälle gemeldet, 63.000 davon in China, Todesopfer fast 1.400 und steigend.

Die menschliche Tragödie einer sich ausbreitenden, potenziell tödlichen Krankheit ist natürlich die Hauptsorge. Doch das Virus hat auch schwerwiegende Auswirkungen auf den globalen Handel, besonders bei der Logistik der Produktbewegungen durch die verschiedenen Lieferkettenstufen.

Engpässe bei Fertigwarenbeständen werden branchenweit verzeichnet, stellt Koray Köse, Senior Director Analyst bei Gartner, fest. Zudem gibt es wachsende Kapazitätsbeschränkungen, um Produkte auf den Markt zu bringen, besonders solche, die aus China bezogen werden.

Gleichzeitig baut sich das Rohstoffangebot auf, was zu einer drei- bis fünfmaligen Preissenkung auf Weltmärkten führt. „Sie werden nicht verbraucht, während die Minen weiter produzieren“, sagt Köse. „Und man schaltet die Schmelzen nicht einfach ab.“

Auswirkungen sind auch am Ende der Lieferkette spürbar: Schließung von Einzelhandelsgeschäften in China. Die meisten sind temporär, aber sie betreffen Arbeiter, deren Lohn ohnehin schon niedrig ist.

Die Auswirkungen reichen über China hinaus. Hyundai schloss ein Auto-Werk in Südkorea mangels Teilen – ein Effekt, der auf Subassembly-Produzenten übergreift. Just-in-Time-Fertigung, die Vor-Ort-Bestände minimiert, hat die Effekte auf Automobil-Lieferketten nur beschleunigt.

Lehren aus der Vergangenheit?

Globale Produzenten haben viele Epidemien überstanden, darunter SARS 2003 (fast 8.100 Fälle weltweit, 774 Todesfälle). (SARS wird durch ein Coronavirus verursacht.) Doch Unternehmen scheinen die Lektion über die Gefahr der Konzentration der Beschaffung in einer geografischen Region nicht gelernt zu haben. (Sie wurden auch durch Katastrophen wie Japan-Erdbeben/Tsunami und Thailand-Fluten 2011 geschult.) Stattdessen suchten sie weiter nach Skaleneffekten durch Minimierung der Anzahl und Standorte wichtiger Lieferanten.

Vielleicht wachen sie diesmal auf. Kostenbedenken „sind weiterhin valide“, sagt Köse, „aber es gibt bessere Alternativen, um Komplexität in der Lieferkette durch Diversifizierung der Quellen zu managen, während ein Wettbewerbsumfeld unter Lieferanten geschaffen wird.“

Dynamisches Risikomanagement

Erfreulicherweise beginnt das Konzept globalen Risikomanagements in den Chefetagen vieler Hersteller, Distributoren und Händler Fuß zu fassen. Aber bloße Risikobewusstsein reicht nicht, sagt Köse. Unternehmen, die sich ausschließlich auf Kosten von Response und Recovery fokussieren, verursachen lediglich „einen zusätzlichen Burn auf P&L – es fügt keinen Wert hinzu.“

Köse fordert Führungskräfte auf, das Konzept des dynamischen Risikomanagements zu umarmen, wie Gartner es nennt. Es bedeutet einen proaktiven Ansatz, Schäden durch verschiedene Katastrophen abzuwenden, indem eine flexiblere und resilientere Lieferkette gestaltet wird.

Lieferanten diversifizieren

Ein Weg: Anzahl der Lieferanten in zusätzlichen Geografien erhöhen. Auf dem Papier bringt das eigene Risiken: höhere Rohstoff- und Komponentenkosten, mangelnde Standardisierung bei Teilen verschiedener Lieferanten.

Das Verteilen des Geschäfts führt oft zu höheren Preisen, aber weitsichtige Führungskräfte erkennen, dass der zusätzliche Vorabaufwand immer noch geringer ist als die Kosten für panisches Beschaffen im Katastrophenfall. Das Standardisierungsproblem ist lösbar, glaubt Köse, durch Automatisierung.

„Das sagt das Engineering seit Jahrzehnten“, so Köse. „Automatisierung kann helfen, den Output zu standardisieren und Toleranzen innerhalb akzeptabler Standards zu erreichen.“

Indem sie auf Produkte konsistenter Qualität aus mehreren Weltregionen zugreifen können, erlangen Hersteller Wettbewerbsvorteile in Krisenzeiten. „Sie könnten der sein, der Nachfrage bedient, während andere nicht können.“

Es geht nicht um Wahrscheinlichkeitsrechnung, fügt er hinzu. „Sie treiben Vorbereitung auf Ereignisse voran, die eintreten werden, und Sie sind derjenige, der flexibel und resilient reagiert. Das sind Kapazitäten, die Sie schnell aktivieren können. Dann lehnen Sie sich zurück und beobachten, wie sich Dinge entwickeln. Verfügbarer Marktanteil ist der einfachste zu erobern.“

Warum nicht mehr Unternehmen so denken?

Köse vermutet, der Übeltäter ist kurzfristiges Denken, verursacht durch Druck auf Führungskräfte, quartalsweise steigende Gewinne zu zeigen.

„CFOs verstehen nicht, wenn ein ROI nicht unmittelbar ist“, sagt er. „Sie realisieren nicht, dass dynamisches Risikomanagement eine Investition mit riesigem Upside-Potenzial ist. Sie dachten, sie investierten in Krisenmanagement, aber es ist keine Investition – es ist ein Aufwand.“

Köse nennt den deutschen Halbleiterhersteller Infineon als Beispiel: Als Coronavirus Wuhan traf, konnte das Unternehmen auf alternative Lieferanten außerhalb Chinas ausweichen. Belohnt mit 15 % Aktienkursanstieg.

Werden mehr Unternehmen folgen und das Modell dynamischen Risikomanagements annehmen? Köse bietet gleiche Dosen Pessimismus und Optimismus. Einerseits beobachtet er fortgesetzte Fehlausrichtung zwischen Supply Chain und Finanzen, letztere „haben keine Zeit, einen zwei- bis dreijährigen Horizont anzuschauen“. Andererseits hofft er, dass Unternehmen die langfristigen Vorteile eines proaktiven Ansatzes beim Lieferantenrisiko erkennen – „etwas, das sie als Beitrag zum exponentiellen Marktanteilswachstum nutzen.“