Drei Säulen der Supply-Chain-Resilienz: Überleben, Erholen, Wiederaufbauen

Die COVID-19-Krise hat einen Mangel an Resilienz in Organisationen und Gesellschaften offengelegt – und spezifischer in globalen Lieferketten.

Lieferkettenresilienz kann in drei Hauptbereiche adressiert werden: kritische Phasen, Attribute und Kategorien.

Drei kritische Phasen

Die drei kritischen Phasen für eine Organisation, die einem pandemieähnlichen Ereignis gegenübersteht, sind: das Ereignis überleben, sich davon erholen und nach seinem Ende wiederaufbauen.

Attribute der Resilienz

Die Attribute der Lieferkettenresilienz beschreiben die Fähigkeit einer Organisation, das Ereignis in Bezug auf die projizierte Überlebenszeit zu überstehen. Das heißt: Wie lange kann es überleben, während das Ereignis sich entfaltet? Was muss es wissen, um seine Überlebenszeit zu erhöhen? Und einmal, nachdem es das Ereignis überlebt hat, wie lange braucht es, um sich in einen definierten „normalen“ Zustand zu erholen, der sich von seinem Vor-Ereignis-Zustand erheblich unterscheiden könnte?

Resilienzkategorien: Die 3 Cs

Resilienzkategorien können als „die 3 Cs“ beschrieben werden: Kapazität (Capacity), Fähigkeit (Capability) und Kompetenz (Competency).

Kapazität (Capacity)

Kapazität deckt Schlüsselelemente in Bezug auf Überlebenszeit ab, einschließlich:

• Cash-Position, gemessen an Bargeldbestand, Kreditlinie und anderen Liquiditätsinstrumenten.
• Bestandsposition, gemessen an Lagerbeständen nach Produkttyp.
• Multi-Site-Lieferantenverfügbarkeit, gemessen daran, wer wie viele Einheiten von Komponenten oder Fertigprodukten liefern kann und bis wann.
• Multi-Distributionskanäle, gemessen daran, wer wie viele Einheiten von Komponenten oder Fertigprodukt-Sendungen liefern kann und bis wann.
• Technologie-Infrastruktur, gemessen an Verfügbarkeit von Remote-Arbeit und -Support, Kollaborationstools, Remote-Sicherheit, ob Mitarbeiter für Remote-Arbeit geschult sind und ob Anbieter qualifiziert sind und Remote-Arbeit unterstützen können.
• Produktions-Umwidmung, gemessen daran, welche Tochtergesellschaften oder Lieferantenstandorte schnell umgewidmet werden können, um die Produktion wieder aufzunehmen.
• Arbeitsrichtlinien, gemessen an den Arten von Arbeitsrichtlinien, die nach Standort existieren (z. B. Remote-Arbeit, flexible Arbeitszeiten, leistungsbezogene Anreize, Gesundheitschecks und Desinfektionsanforderungen).
• Belegschaftsvorbereitung, gemessen an der Fähigkeit der Lieferkette, sofort auf eine Krise zu reagieren, belegt durch Szenarioplanung (z. B. Fähigkeit, auf totale Abriegelung und Abhängigkeit von Remote-Arbeit, partielle Abriegelung nach Geografie oder Interaktion zwischen totalen und partiellen Abriegelungsumgebungen zu reagieren).
• Kundenengagement, gemessen durch Ermittlung der Kundenanforderungen an Produkte und Support.

Die Identifizierung dieser Messgrößen wird erhebliche Arbeit erfordern. Ich empfehle, Tools oder Systeme zu entwickeln, die bei den Messungen helfen. Zum Beispiel sollte man zur Bestimmung von Bestandspositionen und Multi-Site-Kapazitäten für ein globales Unternehmen nicht nur Near-Real-Time-Sichtbarkeit des Bestands bei mehreren N-Tier-Lieferanten haben, sondern auch alternative Lieferantenquellen außerhalb der aktuellen Lieferantenbasis.

Fähigkeit (Capability)

Fähigkeit deckt die Fähigkeit ab, Schäden an der Organisation durch die Krise zu bewerten. Schlüsselelemente sind:

• Erholungsplan: Gibt es einen strukturierten Erholungsplanungsprozess? Hauptfaktoren umfassen die Grundlagen: Was, wann, wie, warum, wo und durch wen. Unmittelbar nach der Überlebensphase beginnt die Lieferkettenerholung mit einem gewissenhaften Erholungsplanungsprozess. Dieser muss mit dem gesamten Geschäftsplanungsprozess abgestimmt sein.
• Unternehmensschadensbewertung: Was ist der Umfang und die Größenordnung des Schadens, den die Organisation und ihre Lieferkette erlitten haben? Dies umfasst die Bewertung von Schäden an Umsatz, Produkteinführungen, Anlagenstilllegungen, Mitarbeiterentlassungen und Lieferantenverlusten.
• Kundenbewertung: Was ist der Umfang und die Größenordnung des Schadens, den Kunden erlitten haben? Dies umfasst die Bewertung von Schäden durch Umsatzverlust oder Geschäftsausfall, Anlagenstilllegungen, Mitarbeiterentlassungen und Nachfragerückgänge.
• Lieferketten-Mapping: Existieren Lieferketten-Maps für die Organisation? Sind sie vollständig? Dies ist ein hoch arbeitsintensiver Prozess, aber wenn er richtig gemacht wird, kann er die Erholung, den Wiederaufbau und die Rückkehr zum normalen Geschäft erheblich unterstützen.
• Lieferantenallianzen: Das Ziel ist die Entwicklung einer Keiretsu- oder Chaebol-ähnlichen Hersteller-Lieferanten-Allianz, nicht nur für normale Produktionsaktivitäten und Support, sondern auch für Krisenmanagement. Zum Beispiel kann Lieferanten-Rebalancing schnell und effektiv erreicht werden, wenn eine funktionierende Struktur vorhanden ist. Die Entwicklung solcher Allianzen erfordert Zeit, Mühe und einen kollektiven Willen, oft unterstützt von Regierung oder lokalen Organisationen.
• Lieferketten-Digitalisierung: Beispiele umfassen die Nutzung digitaler Transformation zum Mapping, Verwalten und Pflegen gestufter Lieferketten; Erstellung von Tools für Near-Real-Time-Sichtbarkeit alternativer Lieferanten; Erstellung digitaler Zwillinge von Prozessen und deren vollständige Automatisierung sowie digitale Verbindung mit Lieferanten zur Steuerung von Angebot und Nachfrage.

Die oben diskutierten Fähigkeiten sollten auf einem strategischen Plan für die Organisation und ihre Lieferkette basieren. Mapping, Lieferantenallianzen und Digitalisierung erfordern strategische Planung, Finanzierung und Priorisierung.

Kompetenz (Competency)

Kompetenz ist der Zustand, über angemessenes Wissen und Fähigkeiten zu verfügen, um den Betrieb fortzusetzen. Schlüsselelemente sind:

• Lieferketten-Stresstests: Dies ist eine periodische Übung, vielleicht halbjährlich, um die Fähigkeit der Lieferkette zu testen, sich von schweren nachteiligen Auswirkungen zu erholen. Zum Beispiel könnte man die Lieferkette simulieren, die von einer Pandemieumgebung betroffen ist, und den resultierenden Material-, Komponenten- und Fertigwarenfluss testen. Dies ist eine schwierige, aber essenzielle Übung für die Zukunft. Gaming-Umgebungen sind vielversprechend; eine gemappte Lieferkette kann gegen nachteilige Bedingungen simuliert werden.
• Lernen: Lieferkettenresilienz kann durch Einbeziehung von Lernen aus allen Ereignissen, gut oder schlecht, aufgebaut und verbessert werden. Zum Beispiel, wenn eine Gaming-Übung oder ein reales Ereignis eine Lücke anzeigt, wird die Lücke validiert, und welche Korrekturmaßnahmen werden basierend auf dem Lernen eingeleitet? Die Übung sollte alle relevanten Personen, Prozesse und Technologiefaktoren abdecken.

Fazit

Zusammenfassend sollte der Aufbau einer resilienten Lieferkette sich auf drei Phasen konzentrieren: überleben, erholen, wiederaufbauen. Kapazität, Fähigkeit und Kompetenzaufbau sind entscheidend, um erfolgreich aus jeder Phase hervorzugehen. Der Aufbau der 3 Cs für die Lieferkette muss eine Unternehmensstrategie mit angemessenen Planungs-, Priorisierungs- und Finanzierungsebenen sein. Wenn wir etwas aus den aktuellen COVID-19-Auswirkungen auf Lieferketten lernen, dann, dass wir uns aggressiv auf Resilienz konzentrieren müssen.

Shubho Chatterjee ist Digital-Transformation-, Strategie-, Technologie- und Operations-Experte.