Drei Phasen der Resilienz der Lieferkette

Die COVID-19-Krise hat einen Mangel an Widerstandsfähigkeit in Organisationen und Gesellschaften offenbart – und insbesondere in globalen Lieferketten.

Die Resilienz der Lieferkette kann in drei Hauptbereichen angegangen werden:kritische Phasen, Attribute und Kategorien.

Die drei kritischen Phasen für eine Organisation, die mit einem pandemieähnlichen Ereignis konfrontiert ist, bestehen darin, das Ereignis zu überleben, sich davon zu erholen und wieder aufzubauen, wenn es vorbei ist.

Die Attribute der Lieferketten-Resilienz beschreiben die Fähigkeit einer Organisation, dem Ereignis in Bezug auf die prognostizierte Überlebenszeit standzuhalten. Das heißt, wie lange kann es überleben, während das Ereignis abläuft? Was muss es wissen, um seine Überlebenszeit zu verlängern? Und wenn es das Ereignis überstanden hat, wie lange braucht es, um sich in einen definierten „normalen“ Zustand zu erholen, der sich möglicherweise stark von seinem Zustand vor dem Ereignis unterscheidet?

Resilienzkategorien können als „die 3Cs“ beschrieben werden:Kapazität, Fähigkeit und Kompetenz.

Die Kapazität umfasst Schlüsselelemente in Bezug auf die Überlebenszeit, einschließlich:

• Barmittelbestand, gemessen an Kassenbestand, Kreditlinie und anderen Liquiditätsinstrumenten.
• Inventarposition, gemessen an den auf Lager befindlichen Mengen nach Produkttyp.
• Lieferantenverfügbarkeit an mehreren Standorten, gemessen daran, wer wie viele Einheiten von Komponenten oder Fertigprodukten bis wann liefern kann.
• Multi-Vertriebskanäle, gemessen daran, wer wie viele Einheiten von Komponenten oder Fertigproduktsendungen bis wann liefern kann.
• Technologieinfrastruktur, gemessen an der Verfügbarkeit von Remote-Arbeit und -Support, Verfügbarkeit von Tools für die Zusammenarbeit, Verfügbarkeit von Remote-Sicherheit, ob Mitarbeiter für Remote-Arbeit geschult sind und ob Anbieter qualifiziert sind und Remote-Arbeit unterstützen können.
• Umfunktionierung der Produktion, gemessen daran, wie Tochter- oder Lieferantenstandorte gegebenenfalls schnell umfunktioniert werden können, um die Produktion wieder aufzunehmen.
• Arbeitsrichtlinien, gemessen an den Arten von Arbeitsrichtlinien, die nach Standort existieren. (Zum Beispiel Telearbeit, Verfügbarkeit flexibler Arbeitszeiten, arbeitstypbasierte Anreizvergütung, Gesundheitscheck und Hygienevorschriften.)
• Die Bereitschaft der Belegschaft, gemessen an der Fähigkeit der Lieferkette, sofort auf eine Krise zu reagieren, wie durch die Szenarioplanung nachgewiesen. (Zum Beispiel die Fähigkeit, auf eine vollständige Sperrung zu reagieren und sich auf Fernarbeit zu verlassen, eine teilweise Sperrung nach Geografie oder die Interaktion zwischen Umgebungen mit vollständiger und teilweiser Sperrung.)
• Kundenbindung, gemessen durch Ermittlung der Kundenanforderungen an Produkte und Support.

Die Identifizierung dieser Maßnahmen erfordert erhebliche Arbeit. Ich empfehle, Werkzeuge oder Systeme zu entwickeln, die bei den Messungen helfen. Um beispielsweise die Lagerbestände und die Kapazität an mehreren Standorten für ein globales Unternehmen zu bestimmen, sollte man nicht nur die Bestände bei mehreren N-Tier-Lieferanten nahezu in Echtzeit einsehen, sondern auch alternative Lieferantenquellen, die außerhalb der aktuellen Lieferantenbasis liegen .

Die Fähigkeit umfasst die Fähigkeit, den Schaden der Organisation durch die Krise einzuschätzen. Schlüsselelemente sind:

• Wiederherstellungsplan:Gibt es einen strukturierten Wiederherstellungsplanungsprozess? Zu den wichtigsten Faktoren gehören die Grundlagen:Was, wann, wie, warum, wo und von wem. Unmittelbar nach der Überlebensphase beginnt die Wiederherstellung der Lieferkette mit einem sorgfältigen Wiederherstellungsplanungsprozess. Dies muss auf den gesamten Geschäftsplanungsprozess abgestimmt sein.
• Schadensbewertung des Unternehmens:Welchen Umfang und welches Ausmaß hat der Schaden, den das Unternehmen und seine Lieferkette erlitten haben? Dazu gehören die Bewertung von Umsatzschäden, Produkteinführungen, Betriebsschließungen, Entlassungen von Mitarbeitern und Lieferantenverlusten.
• Kundeneinschätzung:Welchen Umfang und welches Ausmaß hat der Schaden des Kunden? Dazu gehört die Bewertung von Schäden, die durch Einnahmeverluste oder Geschäftsausfälle, Betriebsschließungen, Entlassungen von Mitarbeitern und Nachfrageeinbrüchen entstanden sind.
• Supply-Chain-Mapping:Existieren Supply-Chain-Maps für die Organisation? Sind sie vollständig? Dies ist ein sehr arbeitsintensiver Prozess, aber wenn er richtig gemacht wird, kann er die Erholung, den Wiederaufbau und die Rückkehr zum normalen Geschäft erheblich unterstützen.
• Lieferantenallianzen:Ziel ist es, eine Hersteller-Lieferanten-Allianz vom Typ Keiretsu oder Chaebol zu entwickeln, nicht nur für die normale Produktionstätigkeit und Unterstützung, sondern auch für das Krisenmanagement. So kann beispielsweise ein Rebalancing der Lieferanten schnell und effektiv erreicht werden, wenn eine Arbeitsstruktur vorhanden ist. Die Entwicklung dieser Allianzen erfordert Zeit, Mühe und einen kollektiven Willen, der oft von der Regierung oder lokalen Organisationen unterstützt wird.
• Supply-Chain-Digitalisierung:Beispiele hierfür sind die Nutzung der digitalen Transformation zur Abbildung, Verwaltung und Wartung abgestufter Lieferketten; Erstellen von Tools, um eine Sichtbarkeit von alternativen Lieferanten nahezu in Echtzeit zu ermöglichen; Erstellen digitaler Zwillinge oder Prozesse und deren vollständige Automatisierung und digitale Verbindung mit Lieferanten, um Nachfrage und Angebot zu verwalten.

Die oben besprochenen Fähigkeiten sollten auf einem strategischen Plan für die Organisation und ihre Lieferkette basieren. Mapping, Lieferantenallianzen und Digitalisierung erfordern strategische Planung, Finanzierung und Priorisierung.

Kompetenz ist der Zustand, über ausreichende Kenntnisse und Fähigkeiten zu verfügen, um den Betrieb fortzusetzen. Schlüsselelemente sind:

• Stresstest der Lieferkette:Dies ist eine regelmäßige Übung, vielleicht halbjährlich, um die Fähigkeit der Lieferkette zu testen, sich von schwerwiegenden negativen Auswirkungen zu erholen. Beispielsweise könnte man die von einer Pandemie betroffene Lieferkette simulieren und den resultierenden Material-, Komponenten- und Fertigwarenfluss testen. Dies ist eine schwierige, aber wesentliche Übung für die Zukunft. Spielumgebungen sind ebenfalls vielversprechend; eine abgebildete Lieferkette kann gegen widrige Bedingungen simuliert werden.
• Lernen:Die Resilienz der Lieferkette kann aufgebaut und verbessert werden, indem das Lernen aus allen Ereignissen, ob gut oder schlecht, integriert wird. Wenn beispielsweise eine Spielübung oder ein reales Ereignis auf eine Lücke hinweist, wird die Lücke validiert und welche Korrekturmaßnahmen werden basierend auf dem Lernen eingeleitet? Die Übung sollte alle relevanten Personen, Prozesse und Technologiefaktoren abdecken.

Zusammenfassend sollte sich der Aufbau einer belastbaren Lieferkette auf drei Phasen konzentrieren:Überleben, Erholung, Wiederaufbau. Kapazitäts-, Fähigkeits- und Kompetenzaufbau sind entscheidend, um erfolgreich aus jeder Phase hervorzugehen. Der Aufbau der 3Cs für die Lieferkette muss eine Unternehmensstrategie mit angemessener Planung, Priorisierung und Finanzierung sein. Wenn wir aus den aktuellen Auswirkungen von COVID-19 auf Lieferketten etwas lernen, dann wird es sein, uns aggressiv auf die Widerstandsfähigkeit zu konzentrieren.

Shubho Chatterjee ist eine Führungskraft für digitale Transformation, Strategie, Technologie und Betrieb.