Wie man resiliente Lieferketten in turbulenten Zeiten aufbaut

Das größte Risiko aus Lieferketten besteht darin, unvorbereitet erwischt zu werden.

2007 wurde Mattel Inc., Eigentümer beliebter Spielzeuglinien wie Barbie, American Girl und Fisher Price, gezwungen, Millionen von Spielzeugen zurückzurufen, die an einen Produzenten in China ausgelagert waren. Obwohl Mattel von seinen Lieferanten externe Audits verlangte, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß und ethisch operierten, hatte Mattels Hauptlieferant für Hot-Wheels-Autos die Lackierung an ein anderes Unternehmen untervergeben. Statt der vom Tier-1-Auftragnehmer gelieferten Farbe verwendete der Subunternehmer Farbe, die potenziell giftiges Blei enthielt – was Mattel zu einem kostspieligen und reputationsschädigenden Rückruf führte.

In den letzten 20 Jahren wurden viele andere Unternehmen durch Pannen in ihren Lieferkettenbeziehungen beschädigt. Die unmittelbaren Ursachen variierten: fehlerhafte Software, Produktfehler, ineffektiver Transport, schlechtes Materialhandling, schlechte Bestandsverfolgung, Konflikte zwischen Auftragnehmern und irreführende Darstellungen durch Lieferende. Was sie alle teilten, war der Käufermangel an Transparenz in das, was in seiner Lieferkette passierte, und ein entsprechender Mangel an Vorbereitung, mit den Problemen umzugehen, sobald sie offensichtlich wurden.

Die Folgen der Unfähigkeit, Probleme, die Lieferanten betreffen, klar zu sehen, wenn sie auftreten, werden durch die Geschwindigkeit vervielfacht, mit der Marktkräfte heute operieren. Disruptive Produkte und Lösungen, die in einen Markt eintreten, setzen die Lieferkette unter extremen Druck, eine schnelle Reaktion zu liefern. Konsumprodukte, die zu Modeobjekten werden, stehen vor ähnlichen Herausforderungen, wo die Nachfrage launisch ist. In beiden Fällen ist die Fähigkeit, auf schnelle Marktveränderungen zu reagieren, essenziell. Von Lieferantenproblemen oder -beschränkungen überrascht zu werden, kann verheerend sein; Transparenz zu wahren ist eine mächtige Überlebenstaktik für Unternehmen.

Denn neben unerwarteten Änderungen in Angebot und Nachfrage stehen Lieferketten auch vor quasi-permanenten Marktveränderungen. Diese strukturellen Verschiebungen kommen meist von wirtschaftlichem Fortschritt, politischem und sozialem Wandel, demografischen Trends und technologischen Fortschritten. All diese Entwicklungen müssen überwacht und irgendwie berücksichtigt werden. Wenn Unternehmen ihre Lieferketten nicht anpassen, werden sie nicht lange wettbewerbsfähig bleiben.

Aber die Tatsache ist, dass Fertigungslieferketten notorisch komplex sind. Die sehr öffentlichen Lieferprobleme, die aus der COVID-19-Pandemie erwachsen sind, haben diesen Punkt nachdrücklich klargemacht. Doch Beschaffungsteams haben oft keine konsistente Transparenz über ihre Tier-1-Lieferanten hinaus. Obwohl Beschaffungsprofis manchmal Informationen zu Tier-2-Lieferanten erfassen und nur ganz selten zu Tier-3-Lieferanten, gilt: Je länger die Lieferkette, desto geringer ihre Transparenz. Und je weniger Transparenz der Käufer hat, desto weniger vorbereitet ist er, auf Veränderungen zu reagieren.

Eine Dun-&-Bradstreet-Studie von Fortune-1000-Unternehmen fand beispielsweise, dass 162 von ihnen einen oder mehrere Tier-1-Lieferanten in der Region Wuhan in China hatten – Ground Zero für das Coronavirus. Angesichts dessen, was wir jetzt über die Pandemie wissen, scheint diese Zahl handhabbar – vielleicht sogar niedrig. Aber als sie etwas tiefer schauten, fanden sie heraus, dass ganze 938 dieser Unternehmen Tier-2-Lieferanten dort hatten. Jetzt ist das wirklich schlecht.

Eine Analyse in Harvard Business Review kam zu dem Schluss, dass Top-performende Lieferketten – jene, die Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen – drei sehr wichtige Eigenschaften teilen. Erstens sind großartige Lieferketten agil; sie reagieren prompt auf plötzliche Änderungen in Nachfrage oder Angebot. Zweitens passen sie sich im Laufe der Zeit an, wenn sich Marktstrukturen und Strategien entwickeln. Und drittens richten sie die Interessen aller Unternehmen im Liefernetzwerk so aus, dass jeder seine Interessen maximiert. In jedem Fall sind Transparenz in die Lieferkette und der Marktkontext fundamental für die Entwicklung zeitgerechter und angemessener Reaktionen.

Natürlich ist es leichter gesagt als getan, klar in die inneren Abläufe von Lieferanten und Märkten zu sehen. Bei Lieferanten gibt es oft eine lange Geschichte feindseliger Beziehungen. Die Praxis, Lieferanten beim Preis zu drangsalieren, ist ein Erbe des letzten Jahrhunderts, dem viele Unternehmen bis heute folgen. Doch eines der Opfer dieser Konflikte war die Kollaboration; Lieferanten kooperieren viel weniger mit einem Unternehmen, das sie als Tyrannen wahrnehmen, und feindseliges Verhalten fördert Preistreiberei und andere Formen der Vergeltung.

McKinsey-Forschung liefert überzeugende Beweise, dass Unternehmen, die in Lieferantenkollaboration investiert haben, ihre Peers outperformen – mit durchschnittlich 4,9 % EBIT-Wachstum im Vergleich zu denen ohne. Es scheint klar, dass für viele eine ungenutzte Chance besteht, signifikanten Wert zu generieren.

Darüber hinaus sind Informationen über Lieferanten – die Grundlage jeder Beschaffungsaktivität – häufig über mehrere Datensammlungen verstreut und in separaten Silos gespeichert: Tabellenkalkulationen, Access-Datenbanken, E-Mail, Papierdokumente und sogar Post-it-Notizen. Vieles davon ist weiter entlang von Abteilungsgrenzen verteilt, einschließlich Finanzen, Recht, Logistik und Einkauf. Das macht es fast unmöglich, einen guten Job im strategischen Sourcing zu machen.

Stattdessen ist die Richtung, die viele erfolgreiche Unternehmen eingeschlagen haben, Beziehungen, die kollaborativer sind, mehr Partnerschaften als Rivalitäten. Was fortschrittliche Beschaffungsorganisationen auszeichnet, ist ihr Engagement für die Digitalisierung ihrer Einkaufsaktivitäten. Diese reichen von Onboarding und Informationssammlung über potenzielle Lieferanten bis hin zur finalen Zahlung. Die Kurzform dafür ist Source-to-Pay (S2P) – einheitliche Plattformen, die von mehreren Anbietern verfügbar sind und typischerweise Identifizierung potenzieller Lieferanten, Sourcing und Verhandlung, Vertragsabschluss, Bestellung, Rechnungsstellung und Zahlung für Waren, Materialien und Services umfassen. Einige beinhalten auch Spend-Analyse, erhöhte Lieferketten-Transparenz, größere Compliance, verbesserte Lieferanten- und Stakeholder-Kollaboration und bessere Lieferketten-Kapazitätsprognosen. Mit S2P-Fähigkeiten kann Beschaffung zu einem Pfeiler der Lieferketten-Resilienz und Risikomanagement-Strategie des Unternehmens werden – und sogar zu einem Wettbewerbsvorteil.

In einer Zeit, in der Zweifel und Unsicherheit ein signifikanter Teil der neuen Norm zu sein scheinen und jedes Unternehmen von Krise betroffen ist, ist es das Beschaffungsteam, das helfen kann, eine agile und resiliente Lieferkette aufzubauen, die fast jeden Sturm übersteht. Führende Beschaffungsteams können mehrere Ebenen der Lieferkette managen und den Wert von Daten und Informationen maximieren, um bessere Entscheidungen zur Risikominimierung und Leistungsproblemen zu treffen. Viele Beschaffungsorganisationen haben auch Best Practices wie Lieferantenentwicklungsprogramme, Category Management und andere kollaborative Aktivitäten implementiert. Um diese Aktivitäten zu straffen und zu ermöglichen, werden Beschaffungsorganisationen wahrscheinlich auf Technologie gesetzt haben, einschließlich Source-to-Pay-Lösungen, um den Wert zu maximieren, der durch ihre Lieferkettenaktivitäten generiert wird.

Doug Keeley ist Senior Product Marketing Manager bei Ivalua, einem Anbieter von Cloud-basierter Spend-Management-Software.