Drei bewährte Strategien, um Wettbewerber mit disruptiver Technologie zu überholen

Veränderte wirtschaftliche und geopolitische Rahmenbedingungen, sich wandelnde Kundenanforderungen und disruptive Technologien eröffnen „Challenger“-Marken neue Chancen, etablierte Marktführer einzuholen und sogar zu übertreffen. Doch der Challenger-Status ist nicht an die Unternehmensgröße gebunden. Viele der heutigen Branchenführer agieren als Insurgenten – sie nutzen neue Technologien und Geschäftsmodelle vor ihren Wettbewerbern und erschließen neue Umsatzströme durch Aftermarket-Services für ihre Produkte.

Können Challenger ihren Vorsprung durch Agilität im globalen Sourcing und innovative Technologieentwicklungen halten, oder werden dominante Unternehmen dank besserem Zugang zu Kapital und Tech-Initiativen letztlich siegen? Eine aktuelle IFS-Studie befragte Unternehmen aus verschiedenen Fertigungsdisziplinen – Prozess- und Diskrete Fertigung, kommerzielle Luftfahrt & Verteidigung, Bauunternehmer und Dienstleister – zu ihrer Selbstwahrnehmung als Nischenanbieter, Challenger oder Marktführer. Die Ergebnisse liefern tiefe Einblicke, wie Challenger disruptive Technologien nutzen können, und zeigen drei kritische Handlungsfelder auf, um künftig Marktanteile zu gewinnen.

Mindset über Materie

Unabhängig davon, ob ein Challenger ein kleines, mittelständisches oder großes Unternehmen ist: Was ihn vom Wettbewerb abhebt – mehr als der Umsatz – ist die Denkweise. Es ist der Wille, entweder Marktanteile zu gewinnen oder das eigene Terrain durch proaktive Geschäftsprozesse und Produktinnovation zu verteidigen.

Für kleinere und mittelständische Unternehmen zählt der Ehrgeiz mehr als die Jahresumsatzgröße, während für größere Unternehmen die Angst vor schnellem Niedergang treibt, wenn sie sich nicht regelmäßig neu erfinden, um sich an externe Veränderungen anzupassen. Selbst die größten Unternehmen, die heute in ihrer Produkt- oder Dienstleistungskategorie führend sind, müssen eine Challenger-Mentalität annehmen, um ihre Angebote weiterzuentwickeln. Dies bedeutet, bestehende Produkte ständig zu flankieren und Geschäftsabläufe zu transformieren – etwas, das moderne Technologieriesen wie Amazon, Google und Facebook vorleben.

Die IFS-Studie zeigte, dass Challenger zwar etablierte Spieler verdrängen wollen, Marktführer jedoch oft progressiver im Einsatz disruptiver Technologien sind. Warum? Weil ihre Unternehmenssoftware wahrscheinlich KI in Kernprozesse integriert, was es ihnen ermöglicht, nicht nur Produkte, sondern kognitive Services anzubieten, die die Geschäfte ihrer Kunden auf neue Weise unterstützen. Doch dieselbe Technologie kann auch Challengern einen Vorteil verschaffen.

Heute ist es für Neueinsteiger viel einfacher, mit disruptiver Technologie in einen Markt einzutreten, da ihr physischer Infrastruktur-Fußabdruck kleiner ist als der aktueller Branchenführer – hier können Challenger echte Wettbewerbsvorteile erzielen. Besonders da es für ein Produkt eines größeren Unternehmens schwierig ist, drastisch geändert zu werden, um sich verändernden Verbraucherwünschen anzupassen – wie im Prozessfertigungssektor – stehen Marktführer unter ständigem Druck, sich neu zu erfinden. Da sie jedoch oft über erhebliche Markenwerte in einem Produkt verfügen, das nicht ohne Opferung der Markenposition modifiziert werden kann, sind ihre Hände oft gebunden. Hier können kleinere, agile Unternehmen, die neue Produkte schnell auf den Markt bringen, Vorteile gegenüber etablierten Konsumgüterunternehmen erlangen.

Künstliche Intelligenz strategisch nutzen

Ein entscheidender Faktor für Challenger, um Marktanteile von Marktführern zu gewinnen, sind ihre Erwartungen an KI-Projekte. Die Automatisierungsbereitschaft der Befragten zeigt, dass Marktführer weitgehend auf interne Prozesse fokussieren, die für Automatisierung reif sind, während Challenger eher auf wachstumsfördernde Maßnahmen als auf reine Effizienzsteigerung abzielen.

Die Studie ergab, dass Challenger, die die Technologie strategisch einsetzen, die höchsten Gewinne erzielen. 43 Prozent der Challenger planen KI-Projekte, die den Produkten und Dienstleistungen, die sie an Kunden verkaufen, Mehrwert verleihen. Zwar sind kleine Effizienzgewinne und Produktivitätssteigerungen zunächst der direkteste Weg zur Rendite einer KI-Investition, doch das wahre Potenzial von KI liegt in der Fähigkeit, völlig neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle zu schaffen, die zuvor nicht realisierbar waren.

KI kann auf zwei Arten strategischen Vorteil schaffen: Erstens, durch Einbettung in Unternehmenssoftware, um Geschäftsprozesse radikal zu transformieren – etwa indem Hersteller Predictive Analytics für Kundenausrüstung anbieten oder Unternehmen die Distribution durch intelligente Prognosen optimieren, was sowohl Produktverfügbarkeit als auch Kundenerlebnis verbessert. Zweitens, durch Integration in diskrete Produkte. Beispiele sind NotCos KI-gestützte pflanzliche Alternativen zu tierischen Lebensmitteln oder autonome Farmroboter von Dot Technology.

Die strategische Rolle von KI endet nicht bei Effizienz- und Produktivitätsgewinnen. Die Technologie kann auch größeren Mehrwert schaffen, indem sie Probleme anders löst. Dies erfordert von Entscheidungsträgern, harte Fragen zu den vorliegenden Problemen zu stellen und bisher unlösbare Fragestellungen anzugehen. Dann geht es darum, das richtige KI-Tooling zu finden, um ein spezifisches Problem auf neuartige und einzigartige Weise zu lösen, die das Unternehmen vom Wettbewerb differenziert.

Die Cloud-Komponente

Hersteller, die in der Cloud arbeiten, haben einen ernsthaften Vorteil bei der Einführung transformationaler Technologien mit strategischen, strukturellen Vorteilen. Der Einsatz fortgeschrittener Techniken wie Data Lakes oder Sensordaten aus dem Feld ist um Größenordnungen einfacher, wenn Unternehmensanwendungen in einer Cloud-Instanz laufen, die sich leicht mit externen Datenquellen integrieren lässt.

Die IFS-Studie ergab, dass Challenger eher dazu neigen, ihre Unternehmenssoftware über Software-as-a-Service (SaaS) zu betreiben, während Marktführer am wahrscheinlichsten Lizenzen für ihre Software besitzen und diese auf eigener Hardware betreiben. SaaS bedeutet, eine monatliche Abonnementgebühr für die Nutzung einer Software-Instanz auf dem Server des Anbieters zu zahlen. Dies bietet einzigartige Vorteile für Unternehmen, die ihre Investitionsfähigkeit erhalten wollen, da die Software als Betriebsausgabe bezahlt wird.

In der Geschäftswelt kann niemand veränderte Umstände vorhersagen. Cloud-basierte Modelle einschließlich SaaS und Managed Services erleichtern auch die Unterstützung von Nutzern unabhängig von ihrem Standort – überall dort, wo Internetverbindung besteht. Um mit diesen Szenarien umzugehen, müssen Challenger und Marktführer gleichermaßen die Cloud-Wahl priorisieren, damit die integrierte Software sie unterstützt, unabhängig davon, wie sich ihr Geschäft künftig entwickelt.

Ob sie einzigartige Produkte oder Services schaffen, neue Geschäftsmodelle einführen oder Kundenvertrauen durch radikale Lieferkettentransparenz aufbauen – Challenger sind in einer stärkeren Position als je zuvor, um die Dominanz von Marktführern mit disruptiven Technologien zu bedrohen. Und während Challenger-Unternehmen möglicherweise zögern, große Investitionen zu tätigen, besitzen sie bereits die Vision und Kühnheit, die für den Erfolg der Enterprise-Technologieeinführung erforderlich sind – um etablierte Branchenführer zu verdrängen, müssen sie nur strategische Planung hinzufügen. Die richtige Unternehmenssoftware hilft ihnen, Innovation nachhaltig zu gestalten und fundierte, strategische, langfristige Entscheidungen zu Produkten und Services zu treffen, die Produktivität untermauern, Effizienz steigern und sich wandelnde Kundenbedürfnisse nutzen.

Rick Veague ist Chief Technology Officer für Nordamerika bei IFS.